마루날의 雜學辭典 ::

어떻게하면 별을 달 수 있을까

Management 2011/12/30 13:51 Posted by 마루날

숨가쁘게 달려온 2011년이 이제 이틀 남았습니다.

[출처 : http://bit.ly/uDq5CW]

현재 회사에서 저는 세일즈 그리고 마케팅을 맡고 있습니다. 회사가 작으니 이것 저것 비슷한 업무를 모두 맡아서 하는데요.

감사하게도 올해 매출 목표를 무난히 달성할 수 있을 것 같습니다(결과를 쪼개보면 아쉽고 모자란 부분이 있지만...). 뭐 그게 대단한 일인가 싶겠지만, 회사에서 목표를 달성하는 것이 특히나 매출 목표를 달성하는 것은 쉬운일이 아닙니다.

사실 올해의 성공적인(?) 마무리는 모시고 있는 VP의 역할이 정말 컸는데요. 새삼스레 전문경영인 아니 회사에서 별이라고 하는 임원이 되려면 어떤 역량이 필요한지 잘 알 수 있었던 한해가 아니였나 생각합니다.

뭐 제가 대기업 임원 출신도 아니고 HR전문가도 아니지만, 글로벌 대기업의 임원 출신이신 VP를 모시면서 보고 배운 것을 정리해보면 다음과 같습니다.

문제해결 능력

모든 것을 다 알고 해결할 수 있다는 의미가 아닙니다. 처음 겪는 문제나 이슈도 주먹구구식이 아니라 이론과 경험이 결합된 모습으로 해결책을 찾아갑니다. 마케팅이나 경영학 서적에서만 보아왔던 4P, 경쟁, 고객 등과 같은 개념이나 이론을 문제를 풀고 대안을 마련하는 도구로 능수능란하게 활용합니다.

이런 모습은 대기업 특유의 체계적인 일처리 경험에서 비롯된 것 같습니다. 보통 '체계적이다', '논리적이다'라고 이야기하는 전형적인 모습인데, 배우고 익힌 것을 실행에 옮겨서 경험한 것들이 말그대로 체화되어 있습니다.

실행력

아마도 가장 대표적인 역량 중 하나가 아닐까 생각합니다. 대부분의 대기업 임원 출신들이 그러하듯이 목표를 이루고자 하는 계획을 세우고 세운 계획을 실행하고 그래서 목표를 달성합니다.

어떤 때는 불도저같고, 어떤 때는 메모리같은 느낌을 받을 정도로 계획한 것을 실행에 옮기고 밀어붙이고 절대 잊어버리지 않고 될 때까지 정확하게는 성공이든 실패든 결과를 얻을 때까지 행동에 옮기고 또 옮깁니다.

'안된다', '원래 그렇다'라는 말에 절대 타협하지 않고 시도합니다. 정말 포기라는 말을 모르는 것 같습니다.

에너자이저

겉으로 드러나든지 드러나지 않든지 매우 에너지가 넘칩니다. '열정'이나 '적극적이다', '외향적이다'라는 것과는 조금 다른 부분인데 말그대로 끊임없이 고민하고 노력하도록 하는 에너지를 가지고 있습니다.

다른 모든 역량이 발휘될 수 있는 것도 에너지를 가지고 있기 때문인 것 같습니다. 또한, 항상 자기의 역량을 강화하기 위해 시간과 노력을 들이고 계힉하고 목표한 것을 이루기 위해 행동에 옮길 수 있도록 에너지를 만들어내고 있는 듯 합니다.

이 에너지는 금방 버닝되지 않고 지속적이고 꾸준하도록 하면서도 본인 뿐만 아니라 부하직원들까지도 움직이도록 하는 힘을 가지고 있는 것 같습니다.

포커페이스

다른 말로는 인내심과 자제력이라고 표현 할 수 있을 것 같습니다. 제 생각에는 '실행력'과 함께 소위 회사에서 별을 달고 못 달고를 가르는 가장 큰 기준 중 하나라고 생각하는 부분입니다.

부하 직원들의 실수나 실패에 대해서 절대로 화를 표현하지 않습니다. 화를 내지 않는다는 것이 아니라 본인의 불만, 짜증, 분노 등의 부정적인 감정을 절대로 겉으로 드러내지는 않습니다.

물론 화가 나거나 불만스러워하는 것을 옆에 사람이 알 수 있지만, 절대로 부정적인 감정으로 다른 사람을 대하지 않습니다. 사소한 실수든 큰 실패든 간에 감정적인 동요는 거의 보이지 않습니다.

허브

오지랖이 넓다고 해야 할 것 같기도 한데요. 우선 인간관계에 있어서 모든 이해당사자뿐만 아니라
가능한한 접하는 모든 사람들과 일정 수준이상의 관계를 맺습니다.

단순히 아는 사람 또는 친한 사람들이 많은 것에서 그치지 않고 자신을 중심으로 사람과 사람이 연결되고 연결된 네트워크를 통해서 정보가 연결되고 흘러가도록 합니다.

회사에서 일정한 레벨을 지나면 결국 조직의 역량과 성과가 중요한데, 그런 점에서 허브로서 역할을 하면서 조직이 유기적으로 연결되고 조화를 이룰 수 있도록 많은 노력을 기울입니다.

여러가지 이야기를 할 수 있겠지만, 한 마디로 '물같은 사람'이 회사에서 별을 다는 것이 아닌가 생각합니다.

물은 세상을 뒤엎을 강력함을 가지고 있고 또한 어떤 그릇이나 잔에도 모양을 맞추는 유연함을 함께 가지고 있습니다. 강함과 유함을 모두 가지고 있으면서 이론과 경험이 결합된 사람입니다.

오늘도 직장에서 열심히 일하면서 별을 달고자 하는 분들이나 전문 경영인을 꿈꾸거나 자기 사업을 준비하고 있는 모든 분들이 한번쯤 생각해보시라고 정리해보았는데요.

여런분은 어떻게 생각하시나요?

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TAG 일 잘하는 법, 임원이나 전문경영인이 되는 법, 직장인의 핵심 역량

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Stay Hungry Stay Foolish

Management 2011/10/12 00:14 Posted by 마루날

연설문 원본/번역본 보기

[ 출처 : http://kucs.korea.ac.kr/board/board.aspx?board=pds&gid=1&mode=0&no=1700&sub_id=17&top_id=4&vmode=view]

I am honored to be with you today at your commencement from one of the finest universities in the world. I never graduated from college. Truth be told, this is the closest I've ever gotten to a college graduation.
먼저 세계 최고의 명문으로 꼽히는 이 곳에서 여러분들의 졸업식에 참석하게 된 것을 영광으로 생각합니다. 저는 대학을 졸업하지 못했습니다. 솔직히, 태어나서 대학교 졸업식을 이렇게 가까이서 보는 것은 처음이네요.

Today I want to tell you three stories from my life. That's it. No big deal. Just three stories. The first story is about connecting the dots.

오늘, 저는 여러분께 제가 살아오면서 겪었던 세 가지 이야기를 해볼까 합니다. 그게 답니다. 별로 대단한 이야기는 아니구요. 딱 세가지만요 먼저, 인생의 전환점에 관한 이야기입니다.

I dropped out of Reed College after the first 6 months, but then stayed around as a drop-in for another 18 months or so before I really quit. So why did I drop out?

전 리드 칼리지에 입학한지 6개월만에 자퇴했습니다. 그래도 일년 반 정도는 도강을 듣다, 정말로 그만뒀습니다. 왜 자퇴했을까요?

She felt very strongly that I should be adopted by college graduates, so everything was all set for me! It started before I was born. My biological mother was a young, unwed college graduate student, and she decided to put me up for adoption. to be adopted at birth by a lawyer and his wife.

그 것은 제가 태어나기 전까지 거슬러 올라갑니다. 제 생모는 대학원생인 젊은 미혼모였습니다. 그래서 저를 입양보내기로 결심했던 거지요. 그녀는 제 미래를 생각해, 대학 정도는 졸업한 교양있는 사람이 양부모가 되기를 원했습니다. 그래서 저는 태어나자마자 변호사 가정에 입양되기로 되어 있었습니다.

Except that when I popped out they decided at the last minute that they really wanted a girl. So my parents, who were on a waiting list, got a call in the middle of the night asking: "We have an unexpected baby boy; do you want him?"

그들은 여자 아이를 원했던 걸로 알고 있습니다. 그들 대신 대기자 명단에 있던 양부모님들은 한 밤 중에 걸려온 전화를 받고 : "어떡하죠? 예정에 없던 사내아이가 태어났는데, 그래도 입양하실 건가요?"

They said: "Of course."
"물론이죠"

My biological mother later found out that my mother had never graduated from college and that my father had never graduated from high school. She refused to sign the final adoption papers.

그런데 알고보니 양어머니는 대졸자도 아니었고, 양아버지는 고등학교도 졸업못한 사람이어서 친어머니는 입양동의서 쓰기를 거부했습니다.

She only relented a few months later when my parents promised that I would someday go to college. And 17 years later I did go to college.

친어머니는 양부모님들이 저를 꼭 대학까지 보내주겠다고 약속한 후 몇개월이 지나서야 화가 풀렸습니다. 17년후, 저는 대학에 입학했습니다.

But I naively chose a college that was almost as expensive as Stanford, and all of my working-class parents' savings were being spent on my college tuition.

그러나 저는 멍청하게도 바로 이 곳, 스탠포드의 학비와 맞먹는 값비싼 학교를 선택했습니다^^ 평범한 노동자였던 부모님이 힘들게 모아뒀던 돈이 모두 제 학비로 들어갔습니다.

After six months, I couldn't see the value in it. I had no idea what I wanted to do with my life and no idea how college was going to help me figure it out.

결국 6개월 후, 저는 대학 공부가 그만한 가치가 없다는 생각을 했습니다. 내가 진정으로 인생에서 원하는 게 무엇인지, 그리고 대학교육이 그 것에 얼마나 어떻게 도움이 될지 판단할 수 없었습니다.

And here I was spending all of the money my parents had saved their entire life. So I decided to drop out and trust that it would all work out OK.

게다가 양부모님들이 평생토록 모은 재산이 전부 제 학비로 들어가고 있었습니다. 그래서 모든 것이 다 잘 될거라 믿고 자퇴를 결심했습니다.

It was pretty scary at the time, but looking back it was one of the best decisions I ever made. The minute I dropped out I could stop taking the required classes that didn't interest me, and begin dropping in on the ones that looked interesting.

당시에는 두려웠지만, 뒤돌아 보았을때 제 인생 최고의 결정 중 하나였던 것 같습니다. 자퇴한 순간, 흥미없던 필수과목들을 듣는 것은 그만두고 관심있는 강의만 들을 수 있었습니다.

It wasn't all romantic. I didn't have a dorm room, so I slept on the floor in friends' rooms, I returned coke bottles for the 5￠ deposits to buy food with, and I would walk the 7 miles across town every Sunday night to get one good meal a week at the Hare Krishna temple.

그렇다고 꼭 낭만적인 것만도 아니었습니다. 전 기숙사에 머물 수 없었기 때문에 친구 집 마룻바닥에 자기도 했고 한 병당 5센트씩하는 코카콜라 빈병을 팔아서 먹을 것을 사기도 했습니다. 또 매주 일요일, 단 한번이라도 제대로 된 음식을 먹기 위해 7마일이나 걸어서 하레 크리슈나 사원의 예배에 참석하기도 했습니다.

I loved it. And much of what I stumbled into by following my curiosity and intuition turned out to be priceless later on. Let me give you one example:

맛있더군요^^ 당시 순전히 호기와 직감만을 믿고 저지른 일들이 후에 정말 값진 경험이 됐습니다. 예를 든다면

Reed College at that time offered perhaps the best calligraphy instruction in the country. Throughout the campus every poster, every label on every drawer, was beautifully hand calligraphed.

그 당시 리드 칼리지는 아마 미국 최고의 서체 교육을 제공했던 것 같습니다. 학교 곳곳에 붙어있는 포스터, 서랍에 붙어있는 상표들은 너무 아름다웠구요.

Because I had dropped out and didn't have to take the normal classes, I decided to take a calligraphy class to learn how to do this.

어차피 자퇴한 상황이라, 정규 과목을 들을 필요가 없었기 때문에 서체에 대해서 배워보기로 마음먹고 서체 수업을 들었습니다.

I learned about serif and san serif typefaces, about varying the amount of space between different letter combinations, about what makes great typography great. It was beautiful, historical, artistically subtle in a way that science can't capture, and I found it fascinating.

그 때 저는 세리프와 산 세리프체를, 다른 글씨의 조합간의 그 여백의 다양함을, 무엇이 위대한 타이포그래피를 위대하게 만드는 지를 배웠습니다. 그것은 '과학적'인 방식으로는 따라하기 힘든 아름답고, 유서깊고, 예술적으로 미묘한 것이었고, 전 매료되었습니다.

None of this had even a hope of any practical application in my life. But ten years later, when we were designing the first Macintosh computer, it all came back to me.

이런 것들 중 어느 하나라도 제 인생에 실질적인 도움이 될 것 같지는 않았습니다. 그러나 10년 후 우리가 첫번째 매킨토시를 구상할 때, 그 것들은 고스란히 빛을 발했습니다.

And we designed it all into the Mac. It was the first computer with beautiful typography. If I had never dropped in on that single course in college, the Mac would have never had multiple typefaces or proportionally spaced fonts. And since Windows just copied the Mac, its likely that no personal computer would have them.

우리가 설계한 매킨토시에 그 기능을 모두 집어넣었으니까요. 그것은 아름다운 서체를 가진 최초의 컴퓨터였습니다. 만약 제가 그 서체 수업을 듣지 않았다면 매킨토시의 복수서체 기능이나 자동 자간 맞춤 기능은 없었을 것이고 맥을 따라한 윈도우도 그런 기능이 없었을 것이고, 결국 개인용 컴퓨터에는 이런 기능이 탑재될 수 없었을 겁니다.

If I had never dropped out, I would have never dropped in on this calligraphy class, and personal computers might not have the wonderful typography that they do.

만약 학교를 자퇴하지 않았다면, 서체 수업을 듣지 못했을 것이고 결국 개인용 컴퓨터가 오늘날처럼 뛰어난 글씨체들을 가질 수도 없었을 겁니다.

Of course it was impossible to connect the dots looking forward when I was in college.

물론 제가 대학에 있을 때는 그 순간들이 내 인생의 전환점이라는 것을 알아챌 수 없었습니다.

But it was very, very clear looking backwards ten years later.
그러나 10년이 지난 지금에서야 모든 것이 분명하게 보입니다.

Again, you can't connect the dots looking forward; you can only connect them looking backwards.
달리 말하자면, 지금 여러분은 미래를 알 수 없습니다 : 다만 현재와 과거의 사건들만을 연관시켜 볼 수 있을 뿐이죠.

So you have to trust that the dots will somehow connect in your future.
그러므로 여러분들은 현재의 순간들이 미래에 어떤식으로든지 연결된다는 걸 알아야만 합니다.

You have to trust in something - your gut, destiny, life, karma, whatever.
여러분들은 자신의 배짱, 운명, 인생, 카르마(업) 등 무엇이든지 간에 '그 무엇'에 믿음을 가져야만 합니다.

This approach has never let me down, and it has made all the difference in my life.
이런 믿음이 저를 실망시킨 적이 없습니다. 그리고 그것이 제 인생에서 남들과는 다른 모든 '차이'들을 만들어냈습니다.

My second story is about love and loss.
두번째는 사랑과 상실입니다.

I was lucky I found what I loved to do early in life.
저는 운 좋게도 인생에서 정말 하고싶은 일을 일찍 발견했습니다.

Woz and I started Apple in my parents garage when I was 20.
제가 20살 때, 부모님의 차고에서 워즈(스티브 워즈니악)와 함께 애플의 역사가 시작됐습니다.

We worked hard, and in 10 years Apple had grown from just the two of us in a garage into a $2 billion company with over 4000 employees.
우리는 열심히 일해서, 차고에서 2명으로 시작한 애플은 10년 후에 4000명의 종업원을 거느린 2백억달러짜리 기업이 되었습니다.

We had just released our finest creation - the Macintosh - a year earlier, and I had just turned 30. And then I got fired.
제 나이 29살, 우리는 최고의 작품인 매킨토시를 출시했습니다. 그러나 이듬해 저는 해고당했습니다.

How can you get fired from a company you started?
내가 세운 회사에서 내가 해고 당하다니!

Well, as Apple grew we hired someone who I thought was very talented to run the company with me,
당시, 애플이 점점 성장하면서, 저는 저와 함께 회사를 경영할 유능한 경영자를 데려와야겠다고 생각했습니다.

and for the first year or so things went well.
처음 1년정도는 그런대로 잘 돌아갔습니다.

But then our visions of the future began to diverge and eventually we had a falling out.
그런데 언젠가부터 우리의 비전은 서로 어긋나기 시작했고, 결국 우리 둘의 사이도 어긋나기 시작했습니다.

When we did, our Board of Directors sided with him. So at 30 I was out. And very publicly out.
이 때, 우리 회사의 경영진들은 존 스컬리의 편을 들었고, 저는 30살에 쫓겨나야만 했습니다. 그 것도 아주 공공연하게.

What had been the focus of my entire adult life was gone, and it was devastating.
저는 인생의 촛점을 잃어버렸고, 뭐라 말할 수 없는 참담한 심정이었습니다.

I really didn't know what to do for a few months.
전 정말 말 그대로, 몇 개월 동안 아무 것도 할 수가 없었답니다.

I felt that I had let the previous generation of entrepreneurs down - that I had dropped the baton as it was being passed to me.
마치 달리기 계주에서 바톤을 놓친 선수처럼, 선배 벤처기업인들에게 송구스런 마음이 들었고

I met with David Packard and Bob Noyce and tried to apologize for screwing up so badly.
데이비드 패커드(HP의 공동 창업자)와 밥 노이스(인텔 공동 창업자)를 만나 이렇게 실패한 것에 대해 사과하려했습니다.

I was a very public failure, and I even thought about running away from the valley.
저는 완전히 '공공의 실패작'으로 전락했고, 실리콘 밸리에서 도망치고 싶었습니다.

But something slowly began to dawn on me.
그러나 제 맘 속에는 뭔가가 천천히 다시 일어나기 시작했습니다.

I still loved what I did. The turn of events at Apple had not changed that one bit.
전 여전히 제가 했던 일을 사랑했고, 애플에서 겪었던 일들조차도 그런 마음들을 꺾지 못했습니다.

I had been rejected, but I was still in love. And so I decided to start over.
전 해고당했지만, 여전히 일에 대한 사랑은 식지 않았습니다. 그래서 전 다시 시작하기로 결심했습니다.

I didn't see it then, but it turned out that getting fired from Apple was the best thing that could have ever happened to me.
당시에는 몰랐지만, 애플에서 해고당한 것은 제 인생 최고의 사건임을 깨닫게 됐습니다.

The heaviness of being successful was replaced by the lightness of being a beginner again, less sure about everything.
그 사건으로 인해 저는 성공이란 중압감에서 벗어나서 초심자의 마음으로 돌아가

It freed me to enter one of the most creative periods of my life.
자유를 만끽하며, 내 인생의 최고의 창의력을 발휘하는 시기로 갈 수 있게 됐습니다.

During the next five years, I started a company named NeXT, another company named Pixar,and fell in love with an amazing woman who would become my wife.
이후 5년동안 저는 '넥스트', '픽사'를 만들고, 그리고 지금 제 아내가 되어준 그녀와 사랑에 빠져버렸습니다.

Pixar went on to create the worlds first computer animated feature film, Toy Story, and is now the most successful animation studio in the world.
픽사는 세계 최초의 3D 애니메이션 토이 스토리를 시작으로, 지금은 가장 성공한 애니메이션 제작사가 되었습니다.

In a remarkable turn of events, Apple bought NeXT, I retuned to Apple, and the technology we developed at NeXT is at the heart of Apple's current renaissance.
세기의 사건으로 평가되는 애플의 넥스트 인수와 저의 애플로 복귀 후, 넥스트 시절 개발했던 기술들은 현재 애플의 르네상스의 중추적인 역할을 하고 있습니다.

And Laurene and I have a wonderful family together.
또한 로렌과 저는 행복한 가정을 꾸리고 있습니다.

I'm pretty sure none of this would have happened if I hadn't been fired from Apple.
애플에서 해고당하지 않았다면, 이런 기쁜 일들중 어떤 한가지도 겪을 수도 없었을 것입니다

It was awful tasting medicine, but I guess the patient needed it.
정말 독하고 쓰디 쓴 약이었지만, 이게 필요한 환자도 있는가봅니다.

Sometimes life hits you in the head with a brick. Don't lose faith.
때로 인생이 당신의 뒷통수를 때리더라도, 결코 믿음을 잃지 마십시오.

I'm convinced that the only thing that kept me going was that I loved what I did.
전 반드시 인생에서 해야할, 제가 사랑하는 일이 있었기에, 반드시 이겨낸다고 확신했습니다.

You've got to find what you love. And that is as true for your work as it is for your lovers.
당신이 사랑하는 것을 찾아보세요. 사랑하는 사람이 내게 먼저 다가오지 않듯, 일도 그런 것이죠.

Your work is going to fill a large part of your life,
'노동'은 인생의 대부분을 차지합니다.

and the only way to be truly satisfied is to do what you believe is great work.
그런 거대한 시간 속에서 진정한 기쁨을 누릴 수 있는 방법은 스스로가 위대한 일을 한다고 자부하는 것입니다.

And the only way to do great work is to love what you do.
자신의 일을 위대하다고 자부할 수 있을 때는, 사랑하는 일을 하고있는 그 순간 뿐입니다.

If you haven't found it yet, keep looking. Don't settle. As with all matters of the heart, you'll know when you find it.
지금도 찾지 못했거나, 잘 모르겠다해도 주저앉지 말고 포기하지 마세요. 전심을 다하면 반드시 찾을 수 있습니다.

And, like any great relationship, it just gets better and better as the years roll on.
일단 한 번 찾아낸다면, 서로 사랑하는 연인들처럼 시간이 가면 갈수록 더욱 더 깊어질 것입니다.
So keep looking until you find it. Don't settle.
그러니 그 것들을 찾아낼 때까지 포기하지 마세요. 현실에 주저앉지 마세요

My third story is about death.
세번째는 죽음에 관한 것입니다.

When I was 17, I read a quote that went something like:
17살 때, 이런 경구를 읽은 적이 있습니다.

"If you live each day as if it was your last, someday you'll most certainly be right."
하루 하루를 인생의 마지막 날처럼 산다면, 언젠가는 바른 길에 서 있을 것이다

It made an impression on me, and since then, for the past 33 years! ,
이 글에 감명받은 저는 그 후 50살이 되도록

I have looked in the mirror every morning and asked myself:
매일아침 거울을 보면서 자신에게 묻곤 했습니다.

"If today were the last day of my life, would I want to do what I am about to do today?"
오늘이 내 인생의 마지막 날이라면, 지금 하려고 하는 일을 할 것인가?

And whenever the answer has been "No" for too many days in a row, I know I need to change something.
아니오!라는 답이 계속 나온다면, 다른 것을 해야한다는 걸 깨달았습니다.

Remembering that I'll be dead soon is the most important tool I've ever encountered to help me make the big choices in life.
인생의 중요한 순간마다 '곧 죽을지도 모른다'는 사실을 명심하는 것이 저에게는 가장 중요한 도구가 됩니다.

Because almost everything ?
왜냐구요?

all external expectations, all pride, all fear of embarrassment or failure -
외부의 기대, 각종 자부심과 자만심. 수치스러움와 실패에 대한 두려움들은

these things just fall away in the face of death, leaving only what is truly important.
'죽음' 을 직면해서는 모두 떨어져나가고, 오직 진실로 중요한 것들 만이 남기 때문입니다.

Remembering that you are going to die is the best way I know to avoid the trap of thinking you have something to lose.
죽음을 생각하는 것은 무엇을 잃을지도 모른다는 두려움에서 벗어나는 최고의 길입니다.

You are already naked. There is no reason not to follow your heart.
여러분들이 지금 모두 잃어버린 상태라면, 더이상 잃을 것도 없기에 본능에 충실할 수 밖에 없습니다.

About a year ago I was diagnosed with cancer.
저는 1년 전쯤 암진단을 받았습니다.

I had a scan at 7:30 in the morning, and it clearly showed a tumor on my pancreas.
아침 7시 반에 검사를 받았는데, 이미 췌장에 종양이 있었습니다.

I didn't even know what a pancreas was.
그전까지는 췌장이란 게 뭔지도 몰랐는데요.

The doctors told me this was almost certainly a type of cancer that is incurable, and that I should expect to live no longer than three to six months.
의사들은 길어야 3개월에서 6개월이라고 말했습니다.

My doctor advised me to go home and get my affairs in order, which is doctor's code for prepare to die.
주치의는 집으로 돌아가 신변정리를 하라고 했습니다. 죽음을 준비하라는 뜻이었죠.

It means to try to tell your kids everything you thought you'd have the next 10 years to tell them in just a few months.
그 것은 내 아이들에게 10년동안 해줄수 있는 것을 단 몇달안에 다 해치워야된단 말이었고

It means to make sure everything is buttoned up so that it will be as easy as possible for your family.
임종 시에 사람들이 받을 충격이 덜하도록 매사를 정리하란 말이었고

It means to say your goodbyes.
작별인사를 준비하라는 말이었습니다.

I lived with that diagnosis all day.
전 불치병 판정을 받았습니다.

Later that evening I had a biopsy, where they stuck an endoscope down my throat,
through my stomach and into my intestines, put a needle into my pancreas and got a few cells from the tumor.
그 날 저녁 위장을 지나 장까지 내시경을 넣어서 암세포를 채취해 조직검사를 받았습니다.

I was sedated, but my wife, who was there, told me that when they viewed the cells under a microscope
저는 마취상태였는데, 후에 아내가 말해주길, 현미경으로 세포를 분석한 결과

the doctors started crying because it turned out to be a very rare form of pancreatic cancer that is curable with surgery.
치료가 가능한 아주 희귀한 췌장암으로써, 의사들까지도 기뻐서 눈물을 글썽였다고 합니다.

I had the surgery and I'm fine now.
저는 수술을 받았고, 지금은 괜찮습니다.

This was the closest I've been to facing death, and I hope its the closest I get for a few more decades.
그 때만큼 제가 죽음에 가까이 가 본 적은 없는 것 같습니다. 또한 앞으로도 수십년간은 그렇게 가까이 가고 싶지 않습니다^^

Having lived through it, I can now say this to you with a bit more certainty than when death was a useful but purely intellectual concept:
이런 경험을 해보니, '죽음'이 때론 유용하단 것을 머리로만 알고 있을 때보다 더 정확하게 말할 수 있습니다.

No one wants to die. Even people who want to go to heaven don't want to die to get there.
아무도 죽길 원하지 않습니다. 천국에 가고싶다는 사람들조차도 그곳에 가기위해 죽고 싶어하지는 않죠.

And yet death is the destination we all share. No one has ever escaped it.
그리고 여전히 죽음은 우리모두의 숙명입니다. 아무도 피할 수 없죠.

And that is as it should be, because Death is very likely the single best invention of Life.
그리고 그래야만 합니다. 왜냐하면 삶이 만든 최고의 발명이 '죽음'이니까요.

It is Life's change agent. It clears out the old to make way for the new.
죽음은 '인생들'을 변화시킵니다. 죽음은 새로운 것이 헌 것을 대체할 수 있도록 만들어줍니다.

Right now the new is you, but someday not too long from now, you will gradually become the old and be cleared away.
지금의 여러분들은 그 중에 '새로움'이란 자리에 서 있습니다. 그러나 언젠가 머지 않은때에 여러분들도 새로운 세대들에게 그 자리를 물려줘야할 것입니다.

Sorry to be so dramatic, but it is quite true.
너무 극적으로 들렸다면 죄송하지만, 사실이 그렇습니다.

Your time is limited, so don't waste it living someone else's life.
여러분들의 삶은 제한되어 있습니다. 그러니 낭비하지 마십쇼.

Don't be trapped by dogma - which is living with the results of other people's thinking.
도그마- 다른 사람들의 생각-에 얽매이지 마십쇼

Don't let the noise of other's opinions drown out your own inner voice.
타인의 소리들이 여러분들 내면의 진정한 목소리를 방해하지 못하게 하세요

And most important, have the courage to follow your heart and intuition.
그리고 가장 중요한 것은 마음과 영감을 따르는 용기를 가지는 것입니다.

They somehow already know what you truly want to become. Everything else is secondary.
이미 마음과 영감은 당신이 진짜로 무엇을 원하는지 알고 있습니다. 나머지 것들은 부차적인 것이죠.

When I was young, there was an amazing publication called The Whole Earth Catalog, which was one of the bibles of my generation.
제가 어릴 때, 제 나이 또래라면 다 알만한 '지구 백과'란 책이 있었습니다.

It was created by a fellow named Stewart Brand not far from here in Menlo Park, and he brought it to life with his poetic touch.
여기서 그리 멀지 않은 먼로 파크에 사는 스튜어트 브랜드란 사람이 쓴 책인데, 자신의 모든 걸 불어넣은 책이었지요.

This was in the late 1960's, before personal computers and desktop publishing, so it was all made with typewriters, scissors, and polaroid cameras.
PC나 전자출판이 존재하기 전인 1960년대 후반이었기 때문에, 타자기, 가위, 폴라노이드로 그 책을 만들었습니다.

It was sort of like Google in paperback form, 35 years before Google came along:
35년 전의 책으로 된 구글이라고나 할까요.

it was idealistic, and overflowing with neat tools and great notions.
그 책은 위대한 의지와 아주 간단한 도구만으로 만들어진 역작이었습니다.

Stewart and his team put out several issues of The Whole Earth Catalog, and then when it had run its course, they put out a final issue.
스튜어트와 친구들은 몇 번의 개정판을 내놓았고, 수명이 다할 때쯤엔 최종판을 내놓았습니다.

It was the mid-1970s, and I was your age.
그 때가 70년대 중반, 제가 여러분 나이 때였죠.

On the back cover of their final issue was a photograph of an early morning country road,
최종판의 뒤쪽 표지에는 이른 아침 시골길 사진이 있었는데,

the kind you might find yourself hitchhiking on if you were so adventurous.
아마 모험을 좋아하는 사람이라면 히치하이킹을 하고싶다는 생각이 들정도였지요.

Beneath it were the words: "Stay Hungry. Stay Foolish."
그 사진 밑에는 이런 말이 있었습니다 : 배고픔과 함께, 미련함과 함께

It was their farewell message as they signed off. Stay Hungry. Stay Foolish. 배고픔과 함께, 미련함과 함께. 그 것이 그들의 마지막 작별인사였습니다.

And I have always wished that for myself. And now, as you graduate to begin anew, I wish that for you.
저는 이제 새로운 시작을 앞둔 여러분들이 여러분의 분야에서 이런 방법으로 가길 원합니다.

Stay Hungry. Stay Foolish.
배고픔과 함께. 미련함과 함께

Thank you all very much.
감사합니다.

(This is the text of the Commencement address by Steve Jobs, CEO of Apple Computer and of Pixar Animation Studios, delivered on June 12, 2005.)

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TAG 스티브 잡스, 스티브 잡스 스탠포드 연설문

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경력자들을 위한 면접 준비 가이드

Management 2011/09/07 18:30 Posted by 마루날

요즘 저희 회사에서는 경력직 신규 인력을 채용하고 있습니다.

조그만 팀을 맡고 있다보니 면접에 들어가게 되는데요. 저희 회사가 중소기업이여서 그런지 요즘 좋은 사람들이 없어서 그런지 몰라도 면접을 보면서 아쉬운 것들이 있습니다.

결론부터 먼저 말씀드리자면 '면접 준비를 (최소한) 하고는 오자'입니다. 솔직히는 '면접 준비를 철저히 하자'입니다.

대부분의 면접이 그러하지만 입사지원자가 제출한 이력서를 살펴보고 서류상 관심이 가거나 호감이 가는 입사지원자를 대상으로 진행하고 보통 임원을 포함해서 서너명이 면접관으로 참여하게 됩니다.

Shure SM58 by laffy4k

저희 부사장님이 이전에 근무하시던 회사에서는 인터뷰를 서로 다른 사람 n명에 의해서 진행을 한다고 합니다. 인터뷰어 n명이 돌아가면서 1:1로 진행이 된다고 하는데, 한 명이라도 패스하지 못하면 면접자는 불합격된다고 합니다. 보통 여러면의 면접관이 함께 면접을 진행하는 것보다 면접자의 여러 모습을 쉽게 알 수 있는 방법인 것 같습니다.

몇 명의 경력직 입사지원자를 면접보면서 입사지원자들에 대한 아쉬움과 나는 어떠했나 돌아보는 시간이 되었습니다. 경력자로서 이직을 생각하면서 면접을 준비하시는 분들에게 몇 가지 이야기를 드리고 싶습니다. (물론 저를 위해서 정리하는 하는 것이기도 합니다. ^^)

1) 자신의 가치(Value)를 증명하라

경쟁자들에 비해서 내가 나은 점이 무엇인지, 왜 이 회사에 내가 적합한 사람인지를 보여줄 수 있어야 합니다. 경력자들은 대부분 직장에 근무하면서 이직을 진행하기에 아쉬운 것이 없다는 식으로 아무런 준비도 없이 면접에 오는 경우가 있는데요. 자신이 설명 그 회사로 이직하지 않더라도 정말 아까운 인재를 놓쳤구나 하는 평가를 받을 수 있어야 합니다.

2) 자신의 전문성(Specialty)를 증명하라

사실 자신의 가치는 조금 준비를 해서 보여줄 수 있지만, 전문성은 자신의 경력을 쌓아서 보여주어야 합니다. 거의 모든 면접자들에게 묻는 질문 중 하나가 경력 중에서 성공 케이스를 들어서 설명해보라고 합니다. 해당 케이스에 자신의 역할이 무엇이고 얼마나 어떻게 기여를 해서 어떤 어려움과 문제를 해결하고 성과를 내었는지를 알고 싶어하는데요.

현유님의 블로그 글을 보고 잘 정리된 내용인 것 같아서 그 중 일부를 올려봅니다.

5. 배경설명을 짦게 하기

인터뷰 중에는 이런이런 일을 성공적으로 진행한 경험을 이야기 해달라와 같이 지원자의 스토리를 물어보는 경우가 많다. 위에서도 이야기 했듯 이런 질문은 내가 어떤 역할을 해서 일이 성공적으로 진행되는지가 핵심이지 그 일에 대해서 알려는 것이 아니다. 즉 인터뷰어가 알고 싶어하는 것은 지원자의 역할이지 프로젝트의 배경이 아니다. 하지만 어떤 지원자들이 배경설명을 하는데 너무 치중해서 막상 본인이 한 일이나 결과에 대해서는 이야기하지 않는다. 이럴때는 10-70-20룰을 생각하면 좋다. 배경 설명 10 - 내가 구제적으로 한일 이야기 70 - 그 일에 따른 결과 정리 20 비중으로 풀어가면 최고이다. 자신의 주요 스토리들은 미리 생각하고 기승전결을 정리해놓는 것은 인터뷰 준비의 필수이다.

[출처 : Mickey Hyunyu Kim님의 성공하는 인터뷰 이야기 중에서]

3) 답변은 구체적으로 그리고 조심해서 하자

질문에 대해서 '잘 모르는지만'이라고 이야기하면서 대답을 하는 것은 면접자를 겸손하게 보이도록 하는 것이 아니라 도리어 준비가 되지 못해거나 자신감이 부족한 사람이라는 인상을 줄 수 있습니다.

어떤 해결책을 요구하는 문제에 대한 질문을 받았을때는 '최선을 다해본다'라든지, '어쩔수 없다'라는 식의 모호하거나 단답형의 대답보다는 이러저러해서 어쩔수 없다고 답을 하든지, 좀 더 구체적으로 답변을 하는 것이 좋습니다.

4) 면접보는 회사에 대해서 잘 알고 가자

면접은 시험을 보는 시간이 아니라 '나'라는 상품을 '회사'에 파는 것입니다. 물건을 팔때는 당연히 사는 사람에 대해서 잘 알고 필요가 무엇인지를 파악해서 '나'를 팔아야 합니다. 이 회사가 어떤 고객들을 대상으로 무슨 사업을 하고 경쟁관계는 어떠하며, 나를 필요로 하는 포지션에서 회사가 기대하는 것은 무엇인지 정도는 파악을 해야 합니다.

홈페이지 잠깐 보고 뉴스 기사 조금 살펴보고 면접을 올 것이 아니라 면접관들만큼 알 수는 없어도 적어도 면접을 위해서 준비를 했구나 하는 인상을 줄 수 있을 정도로 알아보고 내가 과연 이 회사에서 어떻게 기여할 수 있을지를 구체적으로 고민해서 가야 할 것 같습니다.

5) 질문을 예상해보고 답변을 준비하자.

경쟁 PT나 제품 소개 PT를 준비하는 경우 빠지지 않고 준비하는 것인 Q&A입니다. 어떤 질문이 나올지를 예상하고 질문자가 원하는 답을 성실하게 준비하는 것은 기본입니다.

대부분의 회사에서 면접을 준비하면서 예상 질문지와 평가지를 준비합니다. 면접관들은 입사지원자의 이력서를 보면서 무엇을 질문할지 살펴보고 미리 준비합니다. 따라서 질문을 여러가지 준비했는데, 답변이 부족하거나 한다면 쉽게 OK사인을 얻을 수 없겠죠.

경력자라면 적어도 어떤 질문이 나올지 예상할 수 있습니다. 그렇다면 예상 질문에 적절한 답변을 준비해야 합니다. 요즘은 문제해결 능력이나 얼마나 논리적인지를 살펴보기 위한 '왜 맨홀 뚜껑은 둥근지'식의 질문도 합니다. 당연히 준비를 해야겠죠?

이상 몇 가지를 정리해 보았는데요. 아마도 대부분 잘 알고 있는 내용일 겁니다.

사실 경력자들의 이직은 신입으로 구직활동을 하는 사람들에 비해서 훨씬 쉬운 편입니다. 말 그대로 경력을 가지고 있기 때문인데요. 더군다나 현재 재직중인 경우가 많아서 이직에 대해서 절실한 마음은 아닐 수 있습니다.

면접을 진행하다보면 그 마음이 태도나 행동 그리고 답변으로 드러나는 경우가 너무나 많습니다. 이직에 관계없이 면접을 보게되면 성실하게 준비하셔서 최소한 훌륭한 인재를 아깝게 놓쳤다는 평가를 받을 수 있어야 할 것입니다.

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TAG 경력자 면접 준비, 면접, 면접 준비, 이직 준비

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이런 사람과 어떻게 일할 건가요?

Management 2011/08/09 07:30 Posted by 마루날

회사생활이 힘든 것은 일이 힘들고 어려운 것이 아니라 같이 일하는 사람이 나를 힘들게 하기 때문입니다. 대부분 상사와 내가 맞지 않아서 힘들어하지만, 반대로 상사들도 아랫사람때문에 힘들어합니다. 물론 옆의 동료때문에 속이 터지는 경우도 많습니다.

출처 : http://reneequinn.com/2011/07/16/social-media-thought-of-the-day-july-16-2011/relationship-building/

제 아내는 박사과정을 마치고 논문을 준비하고 있는 대학원생입니다. 나이도 많은데, 아이 키우랴 공부하랴 정신이 없는데, 대학원 연구실의 프로젝트도 하고 있습니다.

아내가 진행하고 있는 프로젝트에는 석사과정 학생이 2명 포함되어 있다고 합니다. 재미있는 것은 2명 중에 한명은 제가 대학원 석사과정일때부터 직장인이된 후 한동안 모습과 똑같았고, 한 명은 제가 잘 아는 사람과 너무 똑같아서 가끔 아내와 그 2명의 석사과정의 이야기를 할 때면 뜨금하기도 하고 깊은 공감이 느껴지기도 합니다.

이 두 사람을 똑똑이와 답답이로 구분할 수 있는데요.

출처 : http://www.dbabies.com/nutrition-for-kids-brain-smart.html

똑똑이
   - 일을 빠릿 빠릿하게 합니다.
   - 사소한 실수가 많습니다.
   - 할 필요 없는 것까지 합니다
   - 일이 잘 되지 않거나 막막하면 짜증을 냅니다.
   - 뭘 해야 할지 잘 몰라도 물어보지 않습니다.

출처 : http://gnormanlippert.wordpress.com/2011/07/05/am-i-stupid/

답답이
   - 지시한 업무를 제대로 하지 못합니다.
   - 똑같은 실수를 반복하고도 또 같은 실수를 했다는 것을 모릅니다.
   - 해야 할 일이 많은데 우선순위나 경중을 구분하지 못하고 자기가 하고 싶은 일을 합니다
   - 일정이나 약속을 거의 지키지 않습니다.
   - 팀을 이뤄서 일을 할 때 꼭 펑크를 냅니다.

만약 두 사람의 지도 교수님이라면 어떻게 두 사람을 생각할까요?

오십보 백보입니다.
둘 다 일 못하는 바보일뿐입니다.

이런 두 사람과 어떻게 일해야 할까요? 혼을 내야 할까요? 가르쳐야 할까요? 문제는 똑똑이나 답답이 모두 혼을 내도 가르쳐도 쉽게 나아지지 않습니다.

굳이 방법을 찾는다면 똑똑이는 혼을 내야 하고, 답답이는 가르쳐야 합니다. 똑똑이는 경험이 좀 더 쌓이고 훌륭한 선배나 상사에게 혼이 좀 나면 나아질 수 있습니다. 답답이는 대부분 눈치가 없는 경우가 대부분인데 눈치가 없는 것은 가르쳐서 되는 일이 아닙니다.

대부분의 직장에서 일을 잘 하는 사람은 지시한 업무를 정한 일정에 맞추어 정확하게 해내는 사람입니다. 지시 받은 업무에 대해서 잘 파악하고 모르거나 헷갈리는 것이 있으면 적절한 질문을 하고 중간 중간 진행과정에서 경과를 f/b하면서 지시한 업무를 정한 일정에 정확하게 하는 사람이 일을 잘 하는 사람입니다.

똑똑이는 빠릿 빠릿해서 일을 빨리 해내지만 디테일에 있이서 실수가 많고 자신이 똑똑하다고 생각해서 상사나 지시한 사람보다 잘 알고 있다고 생각하고 말이나 태도에서 실수하는 경우가 많습니다.

답답이는 말 그대로 일의 속도와 결과물의 만족도 그리고 평소에 말이나 태도 그리고 무엇보다 눈치가 없어서 매를 부르기도 하고 상사나 팀장을 무시하는 것처럼 오해를 많이 받습니다.

정말 답이 없는 유형인 것 같은데요.

어떻게 하면 이 두 사람을 일 질하는 사람으로 만들 수 있을까요?
여러분이라면 어떻게 하시겠습니까?

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TAG 답답이, 똑똑이, 일 못하는 법, 일 잘하는 법, 조직관리

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사람의 가능성을 실현하기 위해서 제일 먼저 해야 할 일

Management 2010/10/26 07:30 Posted by 마루날

아래 영상은 점심때 콩다방에 들러서 모카라떼를 마시다가 본 몬스터닷컴(http://www.monster.com) 광고 입니다. 몬스터닷컴에서 하는 일은 구직자들에게 일자리를 소개하고 구인업체에게 구직자를 소개하는 잡사이트입니다.

처음에는 황새가 뭘 가지고 가는지 몰랐습니다. 조금 보다 보니 아이를 삼신할매가 점지해준다는 우리와 달리 양놈들은 황새가 아이를 물어다준다는 얘기가 떠올랐습니다. 늑대와 한 판 뜨는 황새가 대단하지 않나요?

마지막에 황새가 의욕없이 늘어져있는 주인공을 쳐다보는 장면이 인상깊었습니다. 황새입장에서 자기가 고생 고생을 해서 물어다준 아기가 고작 이렇게 살고 있나 하는 자괴감이 들지 않나 싶을 정도였습니다. ^^

"Are you reaching your potential?"

마지막 부분에 나오는 이 카피가 많은 생각을 하게 합니다. 내가 지금 하는 일이 나의 가능성을 증명하고 있는 일인인지? 아니면, 나의 가능성을 실현할 수 있도록 해주는 일인지? 생각해 봐야 할 것 같습니다.

그리고 또 한가지 직원의 가능성을 실현할 수 있도록 회사에서 해주어야 하는 일은 무엇일까 생각해 봅니다. 도전적인 과제, 터프한 프로젝트, 지속적인 훈련과 교육과정... 이렇게 하면 사람의 가능성이 실현될까요?

많은 직장인들이 회사를 옮기는 가장 큰 원인 중 하나는 '인간관계'때문입니다. 사람과 사람이 모여서 무언가를 하는 곳이 직장이다보니 인간관계가 어려운데요. 사실 직장에서 인간관계가 어려운 것은 대부분 나와 맞지 않는 '상사'때문이 아닐까요?

열심히 일하는 것 그리고 일을 잘 하는 것의 기준이 나도 납득할 수 있는 객관적인(?) 기준이 아니라 모시는 윗분의 '입맛'이 되는 경우가 대부분이고 그러다보면 어떻게든 그 분의 '입맛'에 맞추려고 하고 또, 그러다보면 내 가능성의 실현은 커녕 질리게 되고 '더 이상 못해 먹겠다'는 생각이 들기 쉽습니다.

대부분의 직장에서 직원들의 가능성이 가능성으로 그치는 것이 아니라 실력과 성과로 실현되도록 하기 위해서는 상사들이 관리자들이 잘 해야 합니다. 내가 상사로서 관리자로서 함께 일하는 직원들의 포텐셜을 터뜨려 주려면 어떻게 해야 할까요?

관성의 법칙

그 사람을 있는 그대로 받아들여야 합니다. 세상만사는 변하지만 가장 변하기 어려운 것은 사람이 아닌가 생각됩니다. 겉으로 드러나는 것들은 억지로 바꿀 수 있지만, 내면을 바꾸는 것은 자발적인 동의가 없어서는 절대로 불가능합니다. 설령 마음속 깊은 곳에서 우러나오는 공감을 얻어내었다고 해도 실제로 사람이 변하는 것은 거의 불가능하다고 생각해야 합니다.

작용 반작용의 법칙

잘못을 지적하고 따끔하게 혼을 내고 하는 것으로는 사람을 바꿀 수 없습니다. (잘못을 지적하고 따끔하게 혼을 내는 것이 필요합니다만 감정을 100% 배제하고 해야 합니다.) 오히려 위축되게 만들고 방어막을 치도록 만들게 됩니다. 더욱이 화를 내고 협박해서는 오히려 반발심만 키우게 되는 것 같습니다. 결국 서로 다른 방향으로 가해지는 힘은 파괴만이 남게 됩니다.

속도 - 가속도의 법칙

그 사람과 내가 같은 방향으로 나아가게 하려면 그 사람을 있는 그대로 받아들여서 그 사람의 캐릭터, 관심사, 소통방식 등에 내가 철저하게 맞추어서 힘을 가하고 속도를 내도록 해야 합니다. 어떤 사람인지 있는 그대로 알지 못한다면 절대로 받아들일 수 없습니다. (물론 안다고 하는 것과 받아 들이고 싶은 것은 절대 별개입니다만)

내 방식, 내 스타일, 내 성격에 맞추라고 해서는 절대로 함께 일하는 직원이 가능성이 현실화될 수 없습니다. 마치 연애하는 것과 같다고 보면 될 것 같습니다. 윽... 좋아하는 것, 싫어하는 것, 원하는 것, 할 수 있는 것, 하고 싶은 것 등을 명확하게 알 정도로 받아 들이고 이해해야만 그제서야 준비가 된 거라고 생각합니다.

물론 저의 이런 생각이 비현실적이라고 이야기 할 수도 있습니다. 하지만 함께 일하는 사람의 가능성을 폭발시켜 주기 위해서 가장 먼저 해야 하는 일은 상대방을 내 지위와 권위 또는 나이 가끔 힘으로 윽박지를 대상이 아니라 온전하게 받아들이고 존중해야 하는 인간이라고 인정해야 한다는 것입니다.

관련 글 : 2009/12/10 - 무한도전 양쉐프에게 배우는 따뜻한 긍정의 리더십

이렇게 이야기는 제가 합니다만 실제로는 쉽지 않네요 허허허

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TAG 가능성, 관리자, 잠재력

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B2B 웹 서비스 기획자와 영업대표를 모십니다.

Management 2010/03/06 23:58 Posted by 마루날

B2B 웹 서비스 기획자

웹 기획이라고 하면 많은 사람들이 그저 최종 사용자의 요구를 정리해서 개발자와 디자이너에게 전달하는 일이라고 생각합니다. 심지어는 웹 페이지를 위한 스토리보드를 만들어내는 것이 전부인 줄 압니다.

물론 저도 정확하게 웹 기획자는 이런 사람이다라고 잘라서 말하기 어렵습니다. 솔직하게는 저도 편견을 가지고 있을 것 같고 제 경험에서 비롯된 생각일 수 있습니다.

저는 온라인 브랜드 평판분석, 온라인 기업 평판 진단/평가, 온라인 모니터링, 소셜미디어 모니터링을 전문으로 하는 www.buzzinsight.net 비즈니스를 맡고 있습니다. 그리고 한국어 트위터 검색엔진인 tweetrend.kr도 운영중입니다.

제가 생각하는 웹 서비스 특히나 B2B 웹 서비스 기획자는 다음과 같은 역할을 하는 사람이라고 생각하고 있습니다.

1. 구슬을 꿰어서 보석을 만들어 내는 능력자
- 고객의 욕구에 맞는 우리의 가치를 시크하고 엘레강스하게 보여주는 것

2. 사장님도 사용설명서 없이 쓸 수 있도록 하는 능력자
    - 40대 후반, 50대 초반의 사용자들마저도 사용할 수 있는 직관적인 사용자 경험을 제공 하는 것

3. 영화나 드라마를 보고 실감나게 옮겨줄 수 있는 능력자
    - 자신의 생각과 철학에 대해서 모든 이해당사자로부터 공감을 얻어낼 수 있는 것

4. 이누이트족에게도 에어콘을 팔 수 있는 능력자
    - 고객의 욕구와 니즈를 구분해서 고객의 욕구를 충족시키려면 어떻게 해야 하는지를 아는 것

5. 세상만사 삼라만상에 꿰려고 하는 능력자
    - 최소한 세상이 어떻게 돌아가는지를 알고 그 흐름을 읽고 타고 끌어내는 것

이런 능력자를 뽑고 싶지만, 여건이 되지 않습니다. 이런 능력자를 모시려면 돈도 많아야 하고 이런 능력자를 받추어줄 환경도 되어야 합니다. 웹 서비스 기획자는 손발이 맞는 개발팀, 디자인팀이 필수거든요.

제가 보장할 수 있는 것은 이런 능력을 키울 수 있는 기회 입니다.

그렇다고 아무에게나 기회를 준다고 해서 이런 능력을 키울 수는 없겠죠?

영업대표

직장 경력이 10년차 미만인 분들 중에서 현재 영업 업무를 맡고 있지 않는 분들은 '영업'에 대해서 많은 오해와 편견이 있는 것 같습니다.

말을 잘 하고, 겉으로 보여지는 모습이 그럴싸하고, 매일 양복을 입고 다니면서 회사 안에서는 거의 얼굴을 볼 수 없고, 항상 말도 안되는 고객의 요구를 들고와서 무리하게 요청하는 사람이라고 생각할 수 있습니다.

장담컨대, 나중에 CEO가 되고 싶다면 딱 두 가지에 대해서 전문성이나 최소한 보통이상의 능력을 갖추어야 합니다. 첫번째는 재무/회계에 대한 것이고 두번째는 영업입니다.

상품을 팔지 못하는 CEO는 없습니다. 기업의 CEO라는 것은 기업의 비즈니스를 총괄하는 것입니다. 기획 - 생산 - 유통 그리고 기업 운영(재무, 총무 등) 이 모든 기업의 경영활동의 목표가 무엇인가요? '수익을 내서 생존하고 지속 성장하는 것'입니다.

즉, 상품을 팔지 못하면 기업은 페달을 밟지 않는 자전거와 같아서 곧 멈추게 됩니다. 이토록 중요한 영업하는 사람을 저는 이렇게 생각합니다.

1. 고객의 욕구와 니즈를 구분할 수 있는 사람

2. 고객의 욕구에 우리가 제공할 수 있는 가치를 명확하게 제시하는 사람

3. 성실하고 정직한 사람

party in the sky by Seattle Miles

저의 이런 생각에 공감하시는 경력자를 모십니다.
저에게 당신과 함께 일할 수 있는 영광을 허락해 주세요.

E-mail : park.yjin@gmail.com
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회사를 잘 그만두는 방법 2

Management 2010/02/19 11:41 Posted by 마루날

우리나라와 같이 작은 나라에서는 회사를 잘 그만두어야 합니다. 예전에 한번 포스팅 한 적이 있습니다만, 예전의 포스트는 내가 그만두는 경우에 맞춘 것이였다면, 오늘 포스트는 그만두는 사람에게 해주고 싶은 이야기 입니다.

2008/01/15 - 회사를 잘 그만두는 방법

최근에 회사를 그만두는 사람들을 보면서 느낀 점을 이야기 해보려고 합니다. (아. 그분들이 이 글을 볼 수 있겠군요. 그렇다면 그때 그자리에서 못해준 이야기니까 잘 새겨들어주세요.)

Freedom Flying Threw Our Wings (HDR) by Kuzeytac

사실 딱 한가지로 정리할 수 있습니다. '떠나는 뒷모습이 중요하다' 사람들이 자주 하는 말 중에서 생각보다 세상은 좁다는 이야기입니다. 언제, 어떤 모습, 어떤 관계로 볼 수 있을지 모르기에 나중에 또 볼때 편안하고 반갑게 만날 수 있도록 나가야 합니다.

빠진 자리가 티가 안나도록 그만둔다.

업무에 문제가 생기지 않도록 해야 하는 것이 가장 중요하고 무조건 지켜야 하는 원칙입니다. 하지만, 사람이 든자리는 몰라도 난자리는 안다는 옛말처럼 회사에서 사람이 빠져나가면 당연히 타격이 있습니다.

물론 그래도 회사는 돌아가니까 부담 느끼지 말고 퇴사하면 됩니다만, 문제는 남아 있는 사람들이 힘들어하지 않도록 인수인계를 철저히 하고 마무리를 잘 해야 합니다.

저도 이전 직장을 그만두고 한 1년은 전화를 받았습니다. 물론 퇴사하면서 모든 자료를 문서로 남기고 CD로 구워서 남겨놔도, 자료를 찾기 보다는 전화해서 물어보는 것이 편하기에 전화가 왔었습니다.

그만둔 회사에서 나를 찾는 것은 내가 일을 잘 한 것이 아니라, 내가 마무리를 못한 것입니다. 나중에 회사를 그만두고 웃으면서 옛동료들을 볼 수 있으면 되는 것이지 업무 때문에 전화가 온다는 것은 그만큼 마무리가 서툴렀다는 반증이라고 생각됩니다.

상처를 주지 않도록 조심해서 그만둔다.

이 부분은 쉽지 않은 것 같습니다. 어떤 이유에서든지 회사를 그만둔다는 것은 지금까지 직장안에서 쌓아온 인간 관계에 영향을 미칩니다. 그러다면 보면 남아 있는 사람들 입장에서는 배신감을 느낄 수 있습니다.

이를 피하려면 충분히 시간을 주고 그만두는 것이 좋습니다. 보통 아르바이트는 2주, 임시직이나 정직의 경우 1달, 정직의 경우 2달 정도는 기본 예의상 가져가야할 시간입니다.

갑자기 닥쳐서 나가겠다고 하면 상황이 어떤하든지 간에 남아 있는 사람들이 준비하고 할 시간이 거의 없다면 싸가지 없는 양아치같은 (아..이 부분은 절대 위에서 말한 그분들에게 하는 이야기 아닙니다. ^^;;) 짓거리입니다.

뭔가 해보자는 의욕을 가지고 뛰고 있는 마당에 그만두겠다는 얘기를 들으면 기운이 빠지고 사기가 떨어지고 팀웍에 문제가 생깁니다. 조직내에서 누군가 그만두면 이런 일이 없을 수는 없으니 최소화할 수 있도록 노력해야 합니다.

끝까지 최선을 다하고 그만둔다.

회사에서 누군가가 나갔을 때 제일 걱정하는 부분은 그 사람이 맡고 있던 업무의 연속성에 대한 부분입니다. 개발자라면 맡았던 부분이 마무리가 되어야 하고, 인수인계가 가능하도록 소스정리와 문서작업을 해야 하겠죠. 기타 업무 담당자라면 확실하게 마무리를 지어야 합니다.

보통 2달 전에 회사를 그만둔다고 하고 그동안 못쓴 휴가가고 하면서 진행되는 일은 이제 '나 몰라라'하게 되면 밉상도 그런 밉상이 없습니다. 그만두는 그날까지 내일 다시 출근하는 사람처럼 정성을 다해서 마무리 해줘야 합니다.

남아 있는 사람들이 미안함 마음이 들도록 최선을 다해서 끝을 내주어야 진정한 '프로'인 것입니다. 내일부터 다른 일을 시작해도 오늘까지는 있는 힘을 다하려는 마음을 가질 수 있도록 긴장하고 집중해야 합니다.

뭐 앞뒤가 안맞는 얘기를 늘어놓는데요. 사람이 나가게 되면 저는 그런 생각이 듭니다. '내가 얼마나 이 사람을 힘들게 했을까?' 그리고 '내가 얼마나 멍청하면 이 사람이 안나가도록 하지 못했나?'입니다. 물론 뒤늦은 후회일 수 있는데요.

회사를 그만둔다는 것은 단지 직장을 옮기거나 새로운 일을 시작하는 것이 아니라 그동안 쌓아온 인간관계의 변화입니다. 사람에게 있어서 사람과의 단절은 매우 큰 충격이라고 하는데요. 회사를 그만두면 남아 있는 사람들도 그만큼 힘들다는 것(단지 업무때문이 아니라)을 기억하고 따뜻하게 나가면 좋을 것 같습니다.

회사를 그만둘때 챙기고 신경써야 하는 일들이 많겠지만 딱 이것만 기억하면 될 것 같습니다. '떠나는 뒷모습이 아름다운 사람은이 되자 = 내가 회사를 나갈 때 남아 있는 사람들이 나에게 대하여 미안하고 아쉬운 마음이 들도록 하자 = 나중에 웃으면서 편하게 볼 수 있도록 마무리하고 그만두자' 입니다.

아. 그리고 그만둔다고 할 때 한번이라도 잡아 주지 않는 것에 혹시 서운하다고 생각하신다면 직장 초년생이거나 아마추어인 것 같습니다. 프로들끼리 거취를 결정하고 이야기하면 쿨하게 보내주고 다시 만나면 되는거죠. 연애하는 것도 아니고 한번쯤 잡아주기를 바란다면 너무 어린애같다고 이야기 해주고 싶습니다. ㅎㅎ

아무튼 그동안 고생많았습니다. 새로운 도전이 지금 설레이는 마음이상으로 잘 되시기를 빌어봅니다. Go Go !!

뱀다리)

왜 퇴사할 때 잘 마무리해야 하는지 제 경험에서 비롯된 확실한 이유는 비즈니스를 해보시면 알지만 비즈니스를 하면서 가장 강력한 네트워크는 직장동료와 프로젝트 멤버들입니다.

같이 일하면서 서로 어떤 사람인지, 어떤 역량을 가지고 있는지 가장 잘 알기에 학연, 지연, 혈연만큼 아니 어떤 경우에는 제일 중요한 것이 직연(말도 안되는 단어조합입니다만 ㅎㅎ)입니다.

대기업은 모르겠지만 유망한 중소기업이나 인터넷쪽 업체들의 임원 구성을 보시면 대부분 이전 직장에서 함께 일했던 사람인 경우가 아주 많습니다.

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TAG 직장내 인간관계, 직장생활, 회사 그만두기

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<회사를 잘 그만두는 방법 2> 사실 딱 한가지로 정리할 수 있습니다. '떠나는 뒷모습이 중요하다' 사세상은 좁습니다. 언제, 어떤 모습, 어떤 관계로 볼 수 있을지 모르기에 나중에 또 볼때 편안하고 반갑게 만날 수 있도록 나가야 합니다.
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회사를 그만두는 사람의 퇴직 전 심리
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며칠 전 마루날님께서 '떠나는 사람에게 해주고 싶은 이야기'라 하시며 '회사를 잘 그만두는 방법'에 대한 두 번째 글을 포스팅 하셨는데요. 읽으면서 뜨끔한 점도 있고 퇴직을 하기 전에 든 이런저런 생각들도 떠올라 '회사를 그만두는 사람의 퇴직 전 심리'에 대해 한번 끄적여 봤습니다. 2007년, 정동진 제 개인의 경험을 기반으로 작성했으나, 퇴직을 경험해 보신 분이라면 일면 공감 부분도 있으리라 생각됩니다. 회사를 그만두는 사람의 퇴직 전 심리 1...
2010/02/23 21:52

무한도전 양쉐프에게 배우는 따뜻한 긍정의 리더십

Management 2009/12/10 10:06 Posted by 마루날

무한도전 뉴욕편 양쉐프

리더십에 대한 좋은 글을 읽었습니다.

무한도전, 양쉐프의 참을 수 없는 매력
http://ooljiana.tistory.com/688

대한민국에서 관리자나 리더의 입장에 서있는 분들은 꼭 한번 읽어보라고 권하고 싶습니다.

저도 현재 20명 가까운 사람들이 소속된 부서를 이끌고 있습니다. 회사라는 조직 안에서의 리더십은 우선 성과로 평가를 받기 때문에 길게 보지 못하고 바로 지금 결과를 내는 것에 급해 하는 경우가 많습니다.

사실 리더가 결과에 집착하면 (물론 저도 그렇지만) 모든 일이 계획대로 잘 진행이 되면 여유가 있지만, 일이라는 것이 계획과 달리 가거나 예외상황이 발생하는 경우가 많아서 잘한 일을 칭찬하고 격려하기 보다는 결과를 내는 것에 급하다 보니 못한 일을 꾸중하고 질책하는 경우가 더 많습니다.

studying... by fazen

소위 당근과 채찍을 적절히 휘둘러야 한다고 하는데요. 칭찬과 격려보다 꾸중과 질책이 더 쉽습니다. 다들 잘 아시다시피 꾸중과 질책은 따로 배울 필요가 없을 정도로 우리나라는 문화 자체가 실수와 실패를 잘 용납하지 않습니다. 그래서 더 쉽게 꾸중과 질책을 합니다. (다만 꾸중과 질책도 감정을 싣지 않고 냉철하게 해야 하는데, 그것도 쉬운 일은 아니지요.)

생각보다 어려운 칭찬과 격려

그런데 쉽게 보이는 칭찬과 격려는 생각보다 쉽지 않습니다. 아니 매우 어려운 기술입니다. 노력하고 노력해야만 되는 것 같습니다. 제 경험에 (여전히 채찍질을 즐깁니다만) 누군가를 칭찬하고 격려하려면 꾸준히 그 사람의 캐릭터, 환경, 스타일 등을 관찰해야 합니다. 무엇을 구체적으로 어떻게 잘하는지, 어떤 장점을 발휘하는지는 쉽게 눈에 띄지 않습니다.

칭찬과 격려를 기반으로 하는 따뜻한 긍정의 리더십이 성과를 더 많이 창출한다는 것은 이미 많은 성공 케이스에서 증명된 것이라고 하더군요. 위에 언급한 글에서도 따뜻한 긍정의 리더십에 대한 몇 가지 이야기가 있는데요.

-    팀원을 긍정적으로 이끌라 (여유를 가지고 신뢰를 하면서)
-    똑 같은 말을 해도 듣는 사람이 불쾌하거나 무안하거나 자존심이 상하지 않도록 배려하라
-    이해와 동의에 의해 사람들을 이끌라
-    조금이라도 긍정적인 면이 보이면 칭찬하라

솔직히 조직에서 리더들이 따뜻한 긍정의 리더십을 발휘하지 못하는 가장 큰 이유는 조직원을 아랫사람, 부하라고 생각하기 때문입니다. 아랫사람이나 부하들이라고 생각하면 장유유서, 군사부일체와 같은 유교문화권인 우리나라에서는 특히나 군대를 대부분 다녀온 상황에서 상명하복 소위 까라면 까는 것에 익숙해져 있습니다. 그러다 보니 자연스럽게 실수와 실패에 지적하고 질책하는 것이 편한 거겠죠.

따뜻한 긍정의 리더십의 조건

그래서 저는 채찍질 리더십을 버리고 따뜻한 긍정의 리더십을 배우려고 주위에 조언도 구하고 책도 읽어보면서 노력 중이었는데, 무한도전 양쉐프를 통해서 가장 핵심적인 것을 알게 되었습니다.

그것은 다름 아닌 부하직원들을 존중하는 것입니다.

사전을 찾아보면 존중[尊重]은 높이어 귀중하게 대한다는 뜻입니다. 그러면 부하직원들을 어떻게 높여 귀중하게 대할까요? 그것은 상대방을 인정하는 것에서 시작할 것 같습니다. 부하직원이 이 세상에서 가장 뛰어난 전문가라고 인정한다면 당연히 막대하지 못하고 높여 귀중하게 대하는 ‘존중’하게 됩니다.

그런데 부하직원을 세상에서 가장 뛰어난 전문가로 인정하자 그러면 인정이 되지는 않습니다. 우선 나를 부하직원에게 맡기는 신뢰가 필요하다고 봅니다. 더 이상 부하직원이 아니라 내가 리더로써 존재할 수 있도록 도와주고 힘을 실어주는 사람으로 받아들이고, 전적으로 상대방을 믿고 의지하려고 노력해서 신뢰를 쌓아야만 함께 일하는 동료로서 인정하게 되고 그 사람을 존중할 수 있을 것 같습니다.

B&W version 2 by jacqueline-w

그런데 우리는 왜 부하직원들을 신뢰하지도 못하고 인정하지도 못하고 존중하지도 않을까요? 어쩌면 인간이 아니라 부속품으로 생각하는 것은 아닐까요? 퍼포먼스를 내지 못하면 언제나 교체할 수 있는 부품으로만 생각하지 따뜻한 피가 흐르는 사람으로 인간으로 생각하지 않아서 그런것은 아닐까요?
(가슴에 손을 얹고 반성해 봅니다.)

무한도전 양쉐프를 보면서 요리 초보자인 무한도전 멤버들을 신뢰하고 더 이상 초보자가 아닌 함께 일하는 사람으로 인정하면서 서로 존중하는 따뜻한 긍정의 리더십의 모습을 배울 수 있었습니다.

여전히 채찍을 손에 놓지 못하고 개떡 같은 리더이지만, 함께 일하는 분들을 신뢰하고 그들을 내 동료로 인정하고 무엇보다 나에게 너무나 중요하고 귀한 사람이라고 인간 대 인간으로 존중하려고 노력한다면 저도 양쉐프 같은 따뜻한 긍정의 리더가 될 수 있을 거라 기대해 봅니다.

덧) 더 이상 부하직원, 아랫사람이라는 표현도 삼가야 할 것 같습니다.

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모든 사람이 내 마음 같지 않다.

Management 2009/09/09 09:57 Posted by 마루날

역사 관련 작가 중에서 제일 좋아하는 분이 시오노 나나미입니다. 그분이 쓰신 <로마인 이야기>는 역사라는 팩트를 담고 있는 책이여서 그런지 몰라도 담담하면서도 건조한 듯한 문체가 처음 1권을 잡아서 나머지 15권을 나올 때마다 바로 바로 사서 보게 만들었습니다.

로마인 이야기 4 - 10점

시오노 나나미 지음, 김석희 옮김/한길사

개인적으로 <로마인 이야기>에서 '율리우스 카이사르'를 다루는 4권, 5권을 좋아하는데요. 영어식 이름인 줄리어스 시저에 익숙했던 저에게 처음에는 너무 이상했는데, 지금은 오히려 줄리어스 시저가 이상할 정도입니다.

율리우스 카이사르는 위대한 사람이였던 것 같습니다. 그 사람이 이루어낸 업적이 대단했다기 보다는 사람과 사람 그리고 시대에 대한 통찰력이 뛰어났던 사람이였는데요. 율리우스 카이사르에 대한 이야기를 시오노 나나미님이 풀어가면서 하신 여러 이야기 중에서 개인적으로 너무 공감이 되고 늘 마음에 품고 있는 이야기는

'사람은 자신이 보고 싶은 것만 보고 듣고 싶은 것만 듣는다'는 것입니다.

율리우스 카이사르가 역사의 중심으로 나선 것이 그의 나이 40이였는데요. 그때 이후로 죽을 때까지 거의 전쟁터와 전쟁을 벗어나지 못했습니다. 그러다보니 전쟁과 관련된 에피소드는 많습니다만, 율리우스 카이사르가 위의 이야기를 했던 것은 그의 이런 경험때문이 아니였나 싶습니다.

전쟁이라는 상황이야말로 객관적으로 적과 아군의 상태와 조건을 파악해서 냉철한 판단을 내려야 하는데요. 사람들은 자신이 보고 싶고 듣고 싶은 것만 보다 보니 상황을 왜곡하고 상태를 외면하기 쉬운 것 같습니다.

8월 휴가기간도 끝나고 9월에 접어들면서 슬슬 올해 목표를 마무리 하기 위해서 열을 내고 있는데요. 부서원들과 여러 가지 일들을 함께 진행하면서 '보고 싶은 것만 보고 듣고 싶은 것만 듣는 것'이 얼마나 힘든지 모릅니다.

물론 저도 누군가가 보면 제가 보고 싶은 것만 보고 듣고 싶은 것만 듣고 있다고 이야기 할 수 있겠지만요. 답답한 것은 보고 싶은 것만 보고 듣고 싶은 것만 듣는 것은 모든 사람니 내 마음 같지 않아서라는 겁니다. 내가 느끼는 상황에 대한 판단에 앞서 어떤 마음가짐과 태도를 가지고 있냐에 따라서 어떤 상황에 대하여 좋게도 볼 수 있고 나쁘게도 볼 수 있다는 겁니다.

뭐 이것을 '주인의식이 없다', '종업원 마인드이다', '을의 자세이다'라고 부서원들에게 잔소리를 해보지만, 쉽게 그 사람들의 마음으로부터의 공감을 얻어내기는 쉽지 않은 것 같습니다. (물론 저의 매니지먼트 역량이 부족해서 그렇겠지만요 OTL)

그나마 수많은 시행착오를 겪으면서 지금 정리된 것은 감정은 싣지않고 상대방이 동의할 수 있는 객관적인 상황이나 상태를 가지고 n번 이야기를 해야 한다는 것 정도입니다.

화도 나고 짜증도 나지만 계속 이야기하고 상대방의 이야기를 들으면서 공감대를 형성하과 확대해 가면서 그 사람 마음이 내 마음 같도록 해서, 보고 싶지 않은 것도 보고, 듣고 싶지 않는 것도 듣도록 하는 것이 성과를 내기 위해서 중요한 일 중 하나라고 생각이 듭니다.

결국 공감대를 만들고 다름 사람이 내 마음같으려면, 상대방과 내가 소통이 잘 되어야 하는 것 같습니다. 기업의 소통에 대한 비즈니스를 하면서 정작 나는 함께 일하는 사람들과 얼마나 자주 그리고 잘 소통하는지 돌아보게 됩니다. -_-;;

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TAG 공감, 사람의 마음, 소통, 조직관리

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모두가 소통을 외치는 이유
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요즘처럼 ‘소통’의 중요성이 강조되던 때도 없는 것 같습니다. 크게는 국정 운영에서부터 기업 경영, 그리고 가정에 이르기까지 소통이 화두가 되고 있습니다. 미국산 소고기 사태가 났을 때도 ‘소통이 문제다.’고 했고, 요즘 많은 CEO들이 ‘소통 경영’을 외칩니다. 그리고 가정에서도 소통이 가족의 행복과 평화(?)를 지키는 키워드가 된 것 같습니다. 그런데 의문이 생깁니다. 왜 이렇게 갑자기 이곳저곳에서 소통을 얘기할까? 여기에는 몇 가지 이유가 있는..
2009/09/09 10:55

산으로 가버리는 서비스

Management 2009/08/04 13:53 Posted by 마루날

하인리히 법칙

내가 제일 좋아하는 휴식 방법 중 하나는 편안한 자세로 다큐멘터리를 보는 것이다. 내셔녈지오그래픽이나 디스커버리를 좋아하는데, <항공사고 수사대>라는 프로그램을 본 적이 있는데, 항공사고는 일어나면 대부분의 탑승객이 사망하는 대형 사고로 이어지기 때문에 한번 사고가 나면 동일 기종에 대한 비행이 전면 금지된다.

Synchronicity by caribb

[상기 이미지는 비행기 사고와 아무 관계가 없음]

대형사고가 일어나면 29개 관련된 사고와 300개 징후가 숨어 있다는 '하인리히법칙(1:29:300)'이 항공사고에서도 거의 비슷하게 적용이 되는데, 대형 사고는 갑자기 발생하는 게 아니라 작은 부분에서 시작된다.

그래서 비행기 정비창에서는 정비사들마다 자기가 사용하는 공구에 이름을 붙이고 자신의 공구함에 열쇠를 걸어서 관리를 한다. 실수로 엔진에 몽키 스패너라도 남겨두는 날에는 큰일이 나기 때문이다. 한마디로 사소한 것에 목숨 걸고 철저하게 한다고 볼 수 있다.

사소한 일에 목숨 걸다

가끔 알파버전의 서비스를 리뷰하다 보면, 버튼처리, 텍스트 위치나 크기, 폰트와 같은 사소한 것을 신경쓰지 못하는 경우가 많다. 구현을 하면서 중요하고 시급한 일부터 먼저하고 사소한 것은 나중에 한번에 고치겠다고 생각하는 것이다.

하지만, 대부분의 서비스가 사소한 부분의 오류와 미스를 수정하지 못한체 베타버전으로 옮겨가기 쉽상이다. 기술적으로 절대로 어렵거나 시간이 많이 걸리지 않는 일임에도 불구하고 나중에 그런 사소한 오류와 미스가 서비스의 완성도를 얼마나 갉아먹는지를 생각하면, 새삼스럽게 하인리히법칙이 예외없이 서비스 구축에도 적용되는 것 같다.

그래서, 사소한 일인데도 지키지 못해서 결국은 대형 참사를 일으키는 원인이 되는 행동 몇 가지를 살펴보자면 다음과 같다.

사용자의 요구사항을 제대로 이해하지 못함

- 대부분의 사람들은 자신의 듣고 싶고 보고 싶은 것만 듣고 보게 된다. 즉, 사용자의 요구사항을 마음대로 제단해서 이해하고 받아 들이는 것이다. 물론 고객을 설득하고 이해시켜야 하는 부분도 있지만, 요구사항이라고 정의가 되는 순간 텍스트 뿐만 아니라 컨텍스트까지 이해하여 구현해야 한다.

기획자의 기획의도가 제대로 전달되지 못함

- 위의 사례와 비슷한 케이스이다. 결국 소통이 얼마나 어려운 일인지를 보여주는 것인데, 설령 문서로 전달을 했다고 해도 '텍스트'만 전달이 되었을 가능성이 높기 때문에, 항상 받드시 '컨텍스트'를 이해시켜야 한다. 또한, 한번에 되지 않기때문에 수시로 기획자와 개발자들은 소통하고 검토해야 한다.

기능 구현에만 집중

- 차에 관심 없는 사람들은 대부분 엔진이 몇기통에 몇마력이고 기어가 어떻고 연비가 어떻고는 잘 모를뿐더러 관심도 없다. 그저 자신의 취향에 맞고 니즈를 만족시킬 수 있는 차라면 되는 것인데, 대부분의 개발자들은 고난이도의 기술을 설명하면서 이게 얼마나 어렵고 쉽지 않은지를 설명한다. 결과로 제대로 동작하지 않는 화면을 보여주면서...

손발이 맞지 않는 사람들

- 위에서 얘기한 '이해'에 대한 또 다른 버전인데, 완벽한 기획이나 구현이라는 것은 실제로 존재하지 않기 때문에 중간 중간에 진행상황을 보아 가면서 내가 연동해야 하는 부분이나 내가 받아야 하는 입력과 던져주어야 하는 출력을 체크하면서 서로 서로 맞추어가는 노력이 필요한데, 많은 경우 상대방을 탓하며 분통을 터트려 한다.

디테일이 떨어지는 결과물

- 개인적으로 제일 싫어하는 경우인데, 디테일을 완벽하게 하지 못하면 절대로 '명품'이 될 수 없다. 명품 가방이나 옷을 보면 한땀 한땀 정성을 들여서 해놓은 바느질이며 마무리를 보면서 과연 이것이 명품이구나 인정하게 되는데, 실제 오픈하기 전에 몰아서 정리하겠다는 생각으로 사소한 부분을 지나치면 결국 완성도가 떨어지는 결과물이 나올 수 밖에 없다.

사공이 많으면 산으로 간다

사공이 많으면 산으로 간다는 속담은 참견하는 사람이 많을 수록 일이 제대로 되기 어렵다는 의미이다. 사실 많은 사람이 서로 공감대를 잘 이루어서 목표하는 결과물에 대해서 완벽하게 만드는 것이 얼마나 어려운 일인지를 보여주는 속담이기도 하다.

오픈 시크릿 -

한근태 지음/올림

[말 그대로 누구나 알고 있는 이야기에 대해서 적은 책인데, 뭐 그냥 그렇다]

우연히 읽게 된 책에 나와 있는 말인데, 작고 사소한 것들이 쌓이고 쌓여 마침내 대박이 만들어진다고 한다. 무척 공감이 가는 이야기인데, 배가 산으로 가지 않으려면 내가 맡은 일 중에서 작고 사소한 일부터 정성을 다해 완벽하게 해내는 것이 기본이다.

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TAG 디테일, 사소한 것, 소통, 오픈 시크릿, 이해, 하인리히 법칙

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알파 버전과 베타 버전

Management 2009/07/22 20:09 Posted by 마루날

베타 버전

원래는 소프트웨어공학에서 말하던 말들인데, 이제는 사람들에게 익숙해진 용어가 되었다. 특히나 게임을 런칭할 때도 오픈 베타니 클로즈드 베타니 그러면서 대대적으로 마케팅을 전개하기도 하고, 구글이 Gmail에서 베타 딱지를 떼어버려서 이슈가 되기도 하였다.

원래 베타버전과 알파버전의 의미는 다음과 같이 정리할 수 있을 것 같다.

알파버전
- 알파테스트가 가능한 버전의 소프트웨어나 시스템 또는 서비스
- 일반적으로 알파테스트에서는 기능/단위/통합 테스트가 이루어짐
- 걍 개발자들의 입회하에 이루어지는 테스트가 알파테스트

베타버전
- 베타테스트가 가능한 버전의 소프트웨어나 시스템 또는 서비스
- 베타테스트는 일반 사용자들이 실제 사용 가능 여부나 상용화 가능 여부 등을 점검
- 걍 개발자들의 손을 떠나서 일반 사용자들을 대상으로 이루어지는 테스트가 베타테스트

답답한 현실

문제는 알파테스트를 진행하는 시점에 제대로 알파테스트를 할 수 없는 경우가 많다는 점이다. 실제로 알파버전이라고 오픈한 시스템을 테스트 해보면, 과연 알파테스트에 대한 이해가 제대로 된 것인가 의문이 들때가 많다.

최소한의 기능이 구현이 되고 단위로 동작하며 특정 기준내에서 성능을 내어주어야 하는 것이 알파버전이다. 사소한 버그나 UI가 다듬어지지 않을 수 있고 다소 불안정할 수 있지만, 최소한 사용자가 의도한 대로 동작이 되어야 한다.

개발자들은 기능만을 구현하는 것이 아니라, 그 '기능'을 사용하는 사람의 입장에서 만족할 수 있는 수준으로 '기능'을 구현해야 함에도 불구하고, 현실에서는 컴파일해서 에러가 없으면 구현이 다 된 것으로 생각하는 사람들이 있다.

나는 그런 사람들을 '코더'라고 부르고 싶다.

역지사지 [易地思之]

비즈니스의 핵심은 거래이다. 내가 원하는 것을 얻기 위해서 상대방이 원하는 것을 주는 것이 비즈니스이다. 내가 만든 프로그램이나 시스템 또는 서비스를 상대방이 돈을 주고 사용하는 것이 비즈니스라면, 당연히 돈을 주고 내 프로그램이나 시스템/서비스를 사용하고 싶도록 만드는 것이 비즈니스이다.

Wall Of Peace - Moscow by Jeff Bauche._.·´¯)

정말 소프트웨어 개발자들에게 기술이 뛰어난 것보다 더 필요한 것은 '비즈니스 마인드'이다. '내가 고객이라면 이 프로그램, 시스템/서비스를 돈주고 사용할까?'라는 생각을 담는 것이 비즈니스 마인드이다.

비즈니스 마인도 조차 없는 사람은 단지 입장을 바꾸어 놓고 생각해 보기라도 해보자, 제발~

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TAG 베타버전, 베타테스트, 비즈니스 마인드, 알파버전, 알파테스트, 역지사지

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내가 면접할 때 많이 하는 질문 - 좋은 질문이 좋은 사람을 뽑는다.

Management 2009/07/16 11:26 Posted by 마루날

인터뷰 질문

재미있는 기사를 봤다.

[관련기사 : IT 구직자가 반드시 준비해야 할 단골 면접 질문 12선]

인생 80이라면 거의 절반쯤 온 나이에 불과한데도, IT업계 특성상 사람을 주로 뽑는 위치가 되어버렸다. 그러다 보니 몇 가지 꼭 챙기고 지키는 것들이 생겼는데, 그 중 하나가 면접할 때 질문을 잘 하는 것이다.

개인적으로 뽑고 싶은 사람은 실력이 뛰어난 사람보다는 쉽게 포기하지 않고 노력하면서 협업이 가능한 사람이다. IT업종이니 최소한의 어느 선 이상의 실력은 가지고 있어야 해서 그와 관련된 검증을 하고 나면, 소위 인성 또는 태도와 관련된 면접을 하게 된다.

면접을 할 때마다 느끼는 것은 한두 시간 만에 그 사람을 파악하는 것은 절대로 불가능하다는 점이다. 그래서 필요한 것은 좋은 질문인데, 개인적으로는 질문을 여러 개 만들어서 사용하고 있는데, 면접 때마다 질문을 새로운 질문을 추가해서 던져보고 내가 필요한 사람을 뽑는데 적합한 질문이 아닌 경우 버리고 하면서 질문 풀(Pool)을 관리한다.

자주 하는 질문들

(그 중 몇 가지만 소개하자면)
Q 꿈이 있다면 무엇인가?

대부분의 면접자는 이 질문을 받으면 순간 당황한다. 그리고 이 질문에 막힘 없이 그리고 납득이 갈만큼 대답을 해준 면접자를 본적이 없다.

이 질문을 하는 이유는 사람들은 대부분 장단기 목표는 가지고 있지만, 무엇을 위해서 왜 사는지에 대해서는 아무 생각이 없는 경우가 많다. 하지만, 내 생각에 꿈이 있는 사람은 당장의 웬만한 어려움에 대해서 쉽게 굴복하지 않는다. 또한, 꿈이 있는 사람은 삶에 여유가 넘친다.

솔직히 꿈도 없이 살만큼 팍팍하게 사는 사람과 같이 일하고 싶지 않다.

Q 지금까지 자신이 경험한 가장 큰 성공과 실패는 무엇인가?

위에 질문과 달리 이 질문은 살아오면서 목표가 있었는지 그리고 그 목표를 이루기 위해서 계획을 세우고 노력을 해보았는지를 알고 싶어서 던지는 질문이다.

당연한 이야기지만 성공을 하고 실패를 하려면 목표가 있어야 한다. 그리고 목표를 세우면 그 목표를 이루기 위해서 계획을 세우고 노력을 하게 되고 그래서 어떤 결과를 얻느냐에 따라서 성공 또는 실패라고 생각하기 때문이다.

요즘 아무리 먹고 사는 게 힘들다고 하지만, 꿈도 없고 목표도 없이 사는 사람이 생각보다 많다. 나는 눈은 먼 곳을 바라보면서 머리는 차갑고 가슴은 뜨겁게 그곳을 향해 걸어가는 사람과 일하고 싶을 뿐이다.

Q 요즘 읽고 있는 책은 무엇인가? or 운동은 하고 있는지?

자기 계발과 자기 관리를 하고 있는지 묻는 것이다. 그런데, 대부분의 면접자들은 책을 보는 것도 업무에 필요해서 필요한 경우에만 보는 것이 대부분이고 운동은 아예 담을 쌓고 산다고 해도 과언이 아니다.

한 사람의 실력이라는 것은 직접 업무와 관련된 지식을 쌓기만 해서 되는 것이 아니고 전 방위에 걸친 지식을 쌓고 노력을 해야 하는 일이다. 지식을 쌓기에 제일 좋은 일은 웹 서핑이 아니라(실제로 이렇게 대답한 사람도 있었다 -_- ) 책을 보는 것이라고 생각한다.

또한 운동 역시 자기 관리를 얼마나 잘 하는지에 대한 척도이다. 제대로 시간을 관리해서 운동을 꼬박 꼬박 하지도 못하는 사람이 시간관리나 리소스관리를 제대로 해낼 수 있다고 생각하면 2MB가 서민을 위한 정책을 편다는 이야기와 같다.

Q 제일 친한 친구가 누구이고 어떤 사람이고 왜 친한지?

그 사람에 대해서 알려면 그 친구를 보라는 이야기에서 비롯된 질문이다. 뭐 사람이 친한게 특별히 이유가 있는게 아니기 때문에 질문이 썩 좋은 질문이라고 할 수는 없지만,

어떤 친구와 친하고 잘 어울리는지를 듣다 보면 그 사람이 어떤 사람인지 조금은 감이 온다. (놀랍게도 가끔 이 질문에 답을 못하는 사람도 있다. -_-)

그런데 나도 공감하는 일이지만, 사람을 소개하고 묘사하는 것처럼 어려운 이야기도 없는 것 같다. 실제로 대부분의 면접자들이 이 질문에 대답을 할 때면 기승전결은 커녕 말이 엉키기 일 수 이다.

Q 일정과 품질 중에서 중요한 것은 무엇인가?

내 면접 질문 리스트에는 질문 자체에 함정을 파놓은 질문들이 있는데, 대표적인 질문이다. 사실 일정에 맞추어서 약속된 품질을 전달해야 하는 것이 정답이기는 한데, 개발자들은 대부분 일정과 품질은 절대 함께 맞출 수 없다고 대답을 한다.

대답을 듣다 보면, 경력이 오래될수록 일정이 중요하다고 하고 경력이 짧을수록 품질이 중요하다고 이야기 한다. 현실적으로 위에서 말한 것처럼 일정과 품질을 맞추는 것이 쉽지 않다.

하지만 이 질문을 하는 이유는 체계적으로 일을 하면 근접하거나 간혹 둘 다 맞출 수가 있기에 면접자가 체계적으로 일을 하는지를 알고 싶은 것이고, 협의된 품질 요건을 달성하기 위해서는 얼마나 시간이 걸리는지 산정할 수 있는 능력이 있는지를 또한 알고 싶기 때문이다.

문제는 대부분 체계적으로 일하는 것을 잘 모르고, 업무 볼륨에 따른 소요시간을 계산할 줄 모른다는 것이다.

Q 삼성역에 하루에 오가는 사람이 몇 명이고 어떻게 측정할 수 있을까요?

이런 류의 질문에 대해서 신입사원이나 경력이 짧은 친구들은 정말 잘 대답한다. 말 그대로 면접 공부가 확실히 된 것인데, 문제 해결을 위해서 어떻게 접근하는지를 보려고 질문한다.

그런데, 이런 질문을 던지면 30% 정도는 질문의 의도를 제대로 파악하지 못해서 완전히 산으로 가는 경우도 있다. (아.. 물론 나도 이런 류의 질문을 처음 접했을 때 산으로 갔다 OTL)

문제 해결 능력을 보기 위해서 이런 류의 질문을 던지지만, 가끔은 당황스럽게 만들어서 어떻게 대응하는지를 보고 싶어서 말도 안되는 질문을 던지기도 한다.

좋은 질문이 좋은 사람을 뽑는다.

몇 가지만 소개해 봤지만, 좋은 질문을 많이 만들고 관리를 할수록 짧은 면접시간을 통해서 면접자에 대해서 그만큼 많이 알 수 있다. 내가 어떤 사람과 일하고 싶은지 나는 어떤 사람이 되고 싶은지를 고민하면서 이리 저리 찾아보면 의외로 좋은 질문들을 많이 접하고 참고 삼을 수 있다.

그리고 내가 면접자라고 한다면 질문을 받게 되면 질문 내용(text)에만 반응하지 말고 질문한 사람의 의도(context)를 읽어내려고 노력해야 한다. 우리나라말은 끝까지 들어봐야 한다는 말도 있지만, 질문의 행간에 숨어있는 의도와 의미를 읽어내서 정직하게 대답을 한다면 그만큼 일자리에 가까워지는 것이라고 생각한다.

마지막으로 면접을 진행하면서 여러 사람을 면접하고 뽑으면서 배운 한가지는 자신이 데리고 일해야 하는 사람이라면 조금이라도 찝찝하거나 확신이 서지 않으면 절대 뽑지 말라는 것이다.

아무튼 좋은 사람을 뽑고 싶다면 좋은 질문이 준비해야 한다. 좋은 질문이 준비되어 있다면 좋은 사람을 뽑을 확률이 50% 이상은 된다고 확신한다.

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TAG 면접, 면접 질문, 면접관, 면접자, 인터뷰, 인터뷰 질문

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교수 CEO의 한계를 보여주는 건가요?

Management 2009/07/08 13:32 Posted by 마루날

티맥스 윈도

실체가 있냐 없나에 이슈의 초점이 맞추어지는 분위기인데, 미흡하지만 제품이 존재한다면 지금의 상황은 마케팅 자체는 대박이 난 것 같다.

오늘 발표된 티맥스 윈도우에 대해 듣고…
병♡같지만 멋있어 티맥스윈도
티맥스 윈도우 공개발표 대략 망신살
티맥스 윈도우, 의혹과 유해성
티맥스 윈도는 짜깁기?
티맥스 윈도 발표회, 하지 말았어야 했다

"기대에서 기만으로" 변한 티맥스 윈도 발표회

티맥스

IT쪽 사람들만 아는 이야기일 수 있지만. 티맥스는 WAS로 유명하다. WAS(Web Application Server)는 웹과 DBMS사이에서 웹 트랜잭션 처리를 보장해주는 미들웨어를 말한다.

기업환경이 클라이언트/서버 환경에서 웹 기반 환경으로 변화하면서 웹으로 시스템을 구성하는 경우에 WAS가 없어서는 안 되는 필수 솔루션으로 자리잡고 있다. 현재 국내 WAS시장은 BEA코리아의 웹로직과 IBM의 웹스피어 그리고 티맥스의 제우스가 삼분하고 있고 실제로 티맥스의 제우스는 외산 솔루션과의 경쟁에서 선전을 하고 있다.

솔직히 이런 경쟁력만으로도 충분히 티맥스의 위대함은 존경 받아 마땅하지만, 어제 발표된 티맥스 윈도는 드러난 사실만을 봤을 때 너무 실망스럽고 답답하고 이것이 아마도 교수 CEO의 한계가 아닌가 하는 생각이 든다.

언젠가 누군가에게 듣기를 미국의 유명한 협상전문가가 절대로 협상하고 싶지 않은 대상은 위험한 테러리스트가 아니라 대학교수라는 이야기를 들었다.

박사들이란 한 분야의 전문가라는 증명 아닌 증명인데, 학위를 받기 위해서 새로운 이론이나 시도로 그 전문성을 인정 받아야 하는 사람들이어서 태생적으로 논리와 토론에 강하다. 자신의 주장이나 생각이 꺾이는 순간 학위는 물 건너가기 때문에 목숨 걸고(?) 논리를 만들고 빈틈을 메우고 상대방의 주장을 꺾으려고 노력한다.

박대연 회장

조직 내 누군가의 기획으로 시작된 OS개발이 여기까지 온 것은 박대연 회장의 의지가 없었다면 불가능했을 것이다.

물론 세계적인 경쟁력을 가진 OS를 만들어보자는 것은 절대로 나쁜 의사결정이라고 할 수 없다. PC용 OS 시장은 충분히 시장이 있기에 경쟁력 있는 제품만 있다면 승부를 걸어볼 만한 아이템이기도 하다.

하지만, 지금 이 시점에서 이 정도를(물론 겉으로 들어난 것만 가지고 이야기하자면) 제품이라고 들고 나오는 것이 적절한 의사결정인가 하는 데는 큰 의문이 든다. 자칫 괴물이 되어서 티맥스의 명성과 회사와 브랜드를 집어 삼킬 수도 있는데…

박대연 교수는 비지니스 마인드나 기술 마인드 모두 훌륭하다고 이야기 하는 사람도 있지만, 어제 발표된 티맥스 윈도를 보면, 다른 사람의 이야기나 의견에 귀 기울이는 것 자체가 안 되는 교수 CEO(회장이니까 체어맨이지만)의 판단과 의사결정에 과연 제대로 된 검토나 의견 개진이 가능했을까 하는 의문이 든다.

지금 윈도우즈 7 RC를 쓰면서 새삼스럽게 비교가 되는 두 회사이다. 막 시장에 나온(?) 티맥스 윈도에 윈도우즈 7 RC 정도의 완성도와 품질을 기대하면 도둑놈이라고 할 수 있겠지만, 세계젹인 경쟁력이라는 것은 MS와의 승부인데...제발 티맥스 윈도가 비극으로 끝나지 않고 아름다운 도전으로 열매를 맺기를 바란다.

어제 박대연 회장의 말대로 아래아한글도 쓰러진 마당에 티맥스까지 사라진다면 우리나라는 영원한 SW 식민지일 수 밖에 없으니까

뱀다리) 티맥스 윈도우가 아니라 티맥스 윈도라고 하더라

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TAG 박대연 회장, 제우스, 티맥스 소프트, 티맥스 윈도우

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신문이 다룬 티맥스 윈도, 블로고스피어와 극과극
Tracked from 미디어비평 블로그-미디어후비기 삭제
7월 7일, 국내 소프트웨어 개발업체인 티맥스소프트는 이날을 '티맥스데이'로 명명하고 자기들이 개발했다는 PC용 OS '티맥스 윈도9'와 오피스 프로그램인 '티맥스 오피스', 웹 브라우저인 '티맥스 스카우터'를 선보였다. 오전에는 기자들을 대상으로 설명회와 시연회를 가지고 오후에는 일반인들을 대상으로 역시 설명회와 시연회를 열었다. 그리고 이른바 '티맥스데이' 직후 인터넷에는 이날 발표회의 핵심이었던 '티맥스 윈도9'에 비관적인 블로거들의 글이 봇물..
2009/07/08 14:10
티맥스 데이 2009 참석 후기 - 기대 이상
Tracked from 랜덤여신의 폐인모드 삭제
티맥스 데이 2009에 다녀왔습니다. 티맥스 윈도를 처음 공개한다고 해서 많은 사람이 왔습니다. 회장 안은 물론이고, 바깥에 설치된 스크린에까지 사람들이 앉거나 서서 보았습니다. 제가 일찍 도착한 편이라고 생각했는데, 이미 사람이 상당히 와 있어서 하마터면 의자에 못 앉을 뻔했습니다. 오랜 설명이 끝나고 티맥스 윈도를 시연했습니다. 그 다음으로 티맥스 오피스와 티맥스 스카우터를 보여주었지요. 여기에 대한 저의 감상은 한 마디로 '기대 이상'이라는...
2009/07/08 18:50
티맥스 윈도 발표회, 하지 말았어야 했다
Tracked from 칫솔_초이의 IT 휴게실 삭제
그래. 하지 말았어야 했다. 제대로 준비하지 못했다면 하지 말았어야 했다. 애국심에 호소해 제품을 홍보할 생각이었으면 하지 말았어야 했다. 그 동안 제기된 수많은 의혹을 해소할 수 없는 이유가 수백 가지나 남아 있었다면 하지 말았어야 했다. 1분 1초가 아까운 시간에 윈도 기초에 대한 커리큘럼을 재미없는 강사들과 어설픈 교재로 가르칠 생각이었으면 하지 말았어야 했다. 연예인 축하무대를 위해 3시간 넘게 지루한 발표회를 진행한 것이면 하지 말았어야...
2009/07/09 08:47
Tmax Window 발표에 대한 단상
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이번에 Tmax란 회사에서 Tmax windows를 발표하였습니다. Tmax에선 Tmax Window가 국내 토종 OS라는 이름으로 인터넷과 언론에 떠들듯 발표를 하였습니다. 관련기사 토종 '티맥스 윈도', MS 윈도에 도전장 저번 ZDnet기사 티맥스 윈도 스크린샷…'조작' or '실수'? 때문에 실체가 과연 존재할지에 대해서도 의문이 있었습니다만 한번 관심을 가지고 지켜보도록 하였습니다. 저는 사정상 학교에 가야했기 때문에 Tmax Window홈..
2009/07/09 11:17

차 한잔 하시죠?

Management 2009/07/03 14:22 Posted by 마루날

Coffee Break by bitzcelt

아침마다 우리 사업부원끼리 하는 이야기이다. 우리는 매일 아침 9시부터 15분 동안 티타임을 갖는다. 웬만한 회사들은 집중적으로 근무를 시작하기 위해서 긴장감을 높이는 시점에 우리는 도리어 잠깐의 여유를 즐기고 있다.

아침 티타임을 갖게 된 것은 5월 사업부 전체 회고를 진행하면서, 토론 주제 중 하나가 팀 빌딩이었는데, 그 동안 업무적인 커뮤니케이션만 이루어졌지 서로 친하지도 않은 것 같고 잘 모르는 것 같다는 이야기가 많아서 아침마다 티타임을 갖게 되었다.

[ 관련 글 : 2009/06/01 - 애자일 회고 생각보다 쉽다. ]
[ 관련 글 : 2009/06/30 - 잘 말하기보다 두 배 중요한 잘 듣기 ]

사실 업무 커뮤니케이션은 정기적인 미팅이나 이슈가 있거나 협의사항이 있을 때 갖는 비정기적인 미팅이 전부인데, 업무 자체를 가지고 커뮤니케이션을 하기 때문에 많은 대화를 나누었다고 생각이 되어도 서로 잘 모르는 경우가 많다.

왜냐하면 업무에 대한 협의만 있을 뿐이지 업무를 수행하는 사람에 대해서는 굳이 더 무언가를 알려고 하거나 관심을 갖지 않기 때문이다. 물론 일을 잘 하기 위해서는 일하는 사람과 사람간에 신뢰가 있어야 하고 일하는 사람끼리 잘 알고 있는 것이 좋지만, 굳이 노력하지 않으면 대부분의 사람들은 그저 끼리끼리 어울릴 뿐이다.

아무튼, 이러 저러한 이유로 시작한 아침 티타임이 시간이 흐를수록 여러 가지 좋은 점들이 있다.

공식적인 커뮤니케이션 이외의 공감하고 소통하는 시간이다
한번씩 모이지 않으면 하루에 한마디도 하지 않고 지내는 동료와 대화를 한다(뭐 하루에 한마디도 하지 않는 사이라면 동료 사이라고 이야기 하기 민망하지만.)
사람들의 캐릭터를 파악하는데 도움이 된다
3분 스피치를 돌아가면서 하는데, 개인적인 관심사나 그 동안 알지 못했던 그 사람의 다른 면을 볼 수 있다.
당연한일이지만 서로 간의 벽이 조금씩 허물어지면서 친해진다는 느낌이 든다.

회식이라는 이름의 술자리를 서로 친해지고 알아가는 방법으로 더 선호하는 사람들도 많고 여전히 그러한 방식이 대세라고 생각하지만, 사람과 사람이 서로를 알고 신뢰를 쌓는 것이 한번에 되는 일은 아니기 때문에 평소에 꾸준히 서로 공감하고 상호작용하는 노력이 더 효과적인 것 같다.

(물론 내가 술을 마시지 않기 때문에 '술자리'를 선호하지 않는 것일 수도 있다)

Supporting the Liberty (fries?) by Omar Eduardo

아직은 낯설어하는 직원들이 있고 억지로 모이는 직원들도 있지만, 처음 시작했을 때 보다는 확실히 분위기가 부드럽고 서로 익숙해져 가는 것을 느낀다. 좀 더 시간이 지나고 프로그램도 3분 스피치 외에 보완을 한다면 꽤 유용한 시간이 될 것 같다.

여러분의 팀과 조직에서 어떤 방식으로 스킨십을 만들어가고 있나요?

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TAG 티타임, 팀빌딩, 팀워크

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블로거가 블로그를 다시 하니 이렇게 기쁠 수가 없습니다.
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블로그 해 오면서 포스트 하나에 가장 많은 댓글을 받아 봤네요^^. 모든 분들께 너무나도 감사 합니다. 그 동안 답글을 드리지 못했던 분들께 글을 드리고 이렇게 복귀 인사도 드립니다. 걱정해 주셨던 이웃분들께 진심으로 감사드리구요. 많은 분들께서 보내주신 응원 덕분에 지금은 많이 호전되어 아직도 힘들긴 하지만 오늘부터는 타이핑이 가능해져 최근 글 중에 최고의 장문의 적을 수 있게 되었습니다. 혹여, 제가 답글을 못 드린 글이 있다면 노여워하지 마시고..
2009/07/06 15:32
팀내 커뮤니케이션 활성활를 위한 시도
Tracked from 1인 HRD담당자, CLO 되기! 삭제
현재 회사로 이직하면서 가장 크게 달랐던 점 중의 하나가 여기는 회의가 없다는 것이다. 나만 그렇게 느끼는 줄 알았는데, 품질팀으로 작년에 입사하신 과장님도 같은 얘기를 한다. "여기는 정말 이상해요..회의가 없어요.." 정기적인 정보 공유 회의는 물론 업무에 필요한 회의도 최대한 안 하는 분위기이다. 팀장의 성향에 따라서도 달라지겠는데, 우리 팀장은 중요하든 중요하지 않든 의사결정을 오며가며 한다. (좋은 말로 MBWA: Management By..
2009/07/08 20:40

잘 말하기보다 두 배 중요한 잘 듣기

Management 2009/06/30 12:17 Posted by 마루날

워크샵

지난주 금요일 오후부터 1박 2일로 사업부의 워크샵을 다녀왔었다.

회사에서 워크샵을 가는 경우는 집중적인 토론이나 협의가 필요해서 가는 경우도 있고 친목도모와 팀 빌딩을 위해서 또는 평소에 제대로 이야기 하지 못한 것들을 이야기 위해서 가는데, 이번에는 팀 빌딩과 함께 얘기 좀 해보자고 다녀왔다.

ROW@CASTEL_DEL_MONTE_MG_5222 by *sdp*

다녀오면서 느끼는 점은 무엇보다 여전히 사업부내에서 부원들끼리 그리고 부원과 나 사이에 여전히 소통이 잘 되지 않고 있다는 것이었다. 소셜미디어를 통한 소통과 관련된 비즈니스를 하면서 정작 나는 얼마나 소통하고 있었나를 주말내내 생각을 해보게 되었다.

소통

사전적인 의미를 살펴보면 다음과 같다.

소통 [疏通] [명사] 1. 막히지 아니하고 잘 통함. 2. 뜻이 서로 통하여 오해가 없음.

1. 막히지 아니하고 잘 통함

내 생각에 이것은 소통을 위한 채널, 방식 또는 도구에 대한 이야기이다.

잘 통하기 위해서는 뜻이 서로 잘 전달될 수 있도록 사전적 정의 그대로 장벽이 없어야 한다. 또한 쉽게 이야기를 꺼내지 못하는 문화도 변화가 되어야 하고 무엇보다 상대방의 이야기를 먼저 들어야겠다는 자세가 필요하다

이를 위해서 의사소통시스템이나 정기적인 미팅과 사업부원들 개인과의 개별적인 면담을 하는데도 여전히 서로 답답해 하는 것을 보면서 단순히 정기적이고 공식적인 회의 말고도 비공식적으로 업무를 떠나서 서로 대화하고 알아가는 스킵쉽이 무엇보다 필요한 것 같다.

이것은 기업과 고객의 소통에서도 무엇보다 중요한 것이다. 특히나 인터넷으로 인해서 기업의 공식적인 창구 이외에도 기업, 브랜드, 제품 또는 기업 내 구성원과 고객이 만날 수 있는 기회나 접점이 무한대로 늘어날 수 있는 지금의 상황에서

기회를 놓치지 않고 접점을 만들려고 노력하고 무엇보다 접점을 통해서 고객과 만나게 될 때 어떤 식으로 소통할지 준비하고 있어야 할 것이다.

우리 조직 내에서 우리 회사와 고객 사이에 소통의 장애는 없는지 그게 시스템의 부재인지, 의식의 전환인지 문화의 문제인지를 알고 해결하는 것이 소통을 위해서 무엇보다 중요한 것 같다.

2. 뜻이 서로 통하여 오해가 없음

두 번째 사전적 정의는 우리의 일반적인 대화나 소통에서의 문제이기도 한데, 대부분 표현되는 이야기들은 말하고자 하는 내용의 일부이거나 요약된 이야기이다.

그래서 소통에서 중요한 것은 행간을 읽어내는 능력 즉, 관심이 무엇보다 필요하다. 적절한 질문을 하고 평소에도 꾸준히 context를 잘 이해하고 있어야 text를 이해할 수 있는 것이다.

대부분의 회사 내에서 업무 커뮤니케이션이 문서나 이 메일과 같이 text 기록을 가지고 이야기를 하다 보니 text에만 매몰되는 경우가 많은데, 정리가 되고 요약이 되면서 중요한 의미가 행간으로 숨게 되는데 이를 읽어내려는 노력이 필요하다. (아, 물론 text 자체도 받아 들이지 않는 높은 놈도 있지만

이는 기업과 고객의 소통에서도 역시 마찬가지로 고객이 우리 기업에 대해서 뭐라고 이야기했는지 그 뉘앙스까지 알아야 하고 평소에도 이 고객이 어떤 관심과 욕구를 가지고 있는지 두루 살피는 노력이 필요하다.

제대로 소통하기

하나님이 입을 하나 만들고 귀를 두 개 만드신 이유가 말하기 보다 듣기가 중요하기 때문이라고 이야기 하는 것을 들은 적이 있다. 결국 제대로 소통하기 위해서는 잘 듣겠다는 마음가짐과 잘 들을 수 있는 귀가 필요한 것이다.

이번 워크샵을 다녀오면서 사업부원들에게 나는 병장과 같이 내 생각, 내 이야기만을 이야기하고 있지 않았나 뒤돌아보면서, 지금 나에게 필요한 것은 상대방의 일거수일투족을 잘 살피고 잘 듣는 이등병의 마인드가 필요한 것 같다는 생각을 하게 되었다.

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TAG 말년병장, 소통, 워크샵, 이등병, 잘 듣기

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핵심사업은 명쾌하다

Management 2009/06/20 09:52 Posted by 마루날

지난 주말에 조선일보의 위클리비즈를 보다가

―장난감도 전통적인 산업이지요. 이런 업종은 공통적으로 새로운 경쟁자의 출현, 기존 고객층의 감소 같은 위기에 직면해 있습니다. 탈출구가 없을까요?

" 장난감 산업도 하락세인 것은 분명합니다. 그렇다고 개별 기업들이 모두 쇠퇴하는 건 아닙니다. 레고는 '블록으로 집 짓기'가 핵심 사업인데, 이런 활동은 사람들에게 거의 본능에 가깝습니다. 앞에 블록들을 갖다 주면 누구나 블록을 쌓기 시작합니다. 레고의 블록은 앞으로 100년 후에도 존재할 것입니다. 개별 기업들은 이처럼 어떤 상황에서도 생존할 수 있는 핵심 기술을 갖는 게 중요합니다."

[출처 : [Cover Story] 재미만 놔두고 다 바꿨다 '진화의 교과서']

핵심 사업에 대해서 이것보다 더 명쾌한 정의는 본 적이 없었던 것 같다. 자신의 비즈니스의 핵심이 뭔지를 알고 있었기에 망해가는 회사를 살려낼 수 있었지 않았을까 생각된다.

Corner Office by splorp

핵심 사업을 기준으로 지켜야 할 것과 버려야 할 것을 구분하고 핵심 사업에만 집중한다면 기업의 최소한의 생존은 보장할 수 있을 것이다.

미사여구만 많으면서 실제 내용은 아무것도 없는 사업에 대한 정의보다 만배는 더 가치있어 보이고 실제로 실적인 그 가치를 증명하고 있는 것 같다.

지금 우리 비즈니스의 핵심은 무엇일까?

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TAG 레고, 비즈니스의 핵심, 핵심 사업

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Due date와 Quality 중에 뭐가 더 중요한가?

Management 2009/06/12 15:11 Posted by 마루날

나쁜 질문

내가 인터뷰에 들어가서 빠지지 않고 하는 질문이다. 그런데 이 질문은 좋은 질문이 아니다. 덫을 숨겨놓은 질문이라고 해야 할까? 한번 더 생각해서 답변해주기를 바라는 내 마음이 녹아있는 질문이라고 할 수 있겠다.

대부분의 개발자들은 Due date가 중요하다가 이야기 하고, 기획자나 디자이너들은 대부분 Quality를 이야기한다. (물론 내가 인터뷰했던 사람들의 이야기이다) 내 마음은 '사전에 협의된 Quality가 약속한 Due date에 출시되는 것'이다.

what time is it? by erin m

Due date

Due date 를 맞추지 못하는 원인을 여러 가지 생각해 볼 수 있지만, 다음과 같이 두 가지의 경우가 가장 많다. 사실 이외의 원인으로 일정이 늦어진다면, 그 자체로도 심각한 문제라고 생각할 수 있겠다.

1. 업무 볼륨 산정을 잘 못해서 처음에 잡아놓은 일정에 비해서 업무가 많은 경우

2. 진행중인 업무 중간에 새로운 일이나 돌발적인 이슈가 들어오는 경우

1번의 경우는 실무자에게 1차적인 문제(처리해야 하는 업무가 얼마나 시간이 걸리는지 알 지 못하는 – 이 경우 실무자의 경험부족에서 오는 실수)가 있고 이를 관리하는 팀장이나 리더에게 2차적인 문제(이 경우는 시스템이나 프로세스의 부재 또는 관리자의 태도나 역량에 문제가 있을 수 있다)가 있다.

1번의 경우는 1번의 경우와 어쩌면 똑 같은 문제일 수 있다. 결국 업무의 량과 처리할 수 있는 시간에 대한 계산을 통해서 일정을 정하면 여기에는 항상 여분의 시간을 마련해 놓는 것이 상식이니까 하지만, 이런 저런 준비에도 불구하고 초슈퍼울트라 막무가내 갑을 만나는 경우는 방법이 없을 수 있다. 또한, 우선순위에 대한 협의 및 결정에 대한 역량도 이때 빛을 발휘하기 때문에 개발자들은 커뮤니케이션, 즉 협의와 조정의 어느 정도 이상의 능력을 갖추고 있어야 한다.

Quality

대부분의 프로젝트나 업무에서 Quality가 문제 되는 것은 Due date를 억지로 맞추다가 발생하는 사고인 경우가 대부분이다. 촉박한 일정을 잡아 놓고는(사실 처음에 일정이 촉박한지도 모르는 경우가 대부분이지만) 헐레벌떡 만들다 보면 당연히 쓰레기가 나오는 경우가 대부분이다.

가끔 정말 황당한 것은 개발자 스스로 제대로 테스트도 해보지 않고 컴파일 해서 에러가 없으니까 완료가 되었다고 하는 경우가 있다. (솔직히 '가끔'이라고 이야기하기 어려울 정도로 자주 볼 수 있다) Quality의 기준은 항상 고객 또는 발주자와 협의된 사항임을 망각하는 개발자가 상당 수 있다. 자신의 생각을 개발에 들어가기 전 협의할 때는 제대로 이야기하지 않다가(솔직히 기획 내용이나 요건에 대한 이해가 부족하거나 이해를 못하거나) 막상 개발은 자기 나름대로 해버려서 결과물이 처음 협의된 사항과 완전히 다른 사항을 내놓기도 한다.

결국

Due date나 Quality 모두 정확하게 결과물에 대해서 정의가 되지 못해서 벌어지는 참사일 뿐이다.

어떤 수준의 어떤 기능/내용을 담고 있는 결과물을 언제까지 제공해야 하는지 명확하게 협의가 되고 결정이 되면, 그때까지 전달이 될 수 있으면 되는데,어떤 수준, 어떤 기능/내용인지, 특정 수준과 기능/내용을 담기 위해서 얼마나 리소스가 들어가는지를 정확하게 모르기에 명확한 협의와 소통도 안되고 막연히 잘되겠지 하다가 Due date도 못 맞추거나 말도 안 되는 Quality를 Due date에 제공한다.

아무튼 '사전에 협의된 Quality가 약속한 Due date에 출시되는 것'은 꿈일는지도 모르겠다.

사전에 협의된 Quality가 약속한 Due date에 출시하기 위해서 어떻게 하시나요?

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TAG due date, quality

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없어서 못 판다는 혼다 인사이트를 보면서...
Tracked from 고실이 행복 이야기 삭제
가깝고도 먼 일본의 제품들을 볼 때마다 놀라는 경우가 가끔 있다. 방금 없어서 못 판다는 혼다 하이브리드 자동차인 혼다 인사이트를 보면서 예전에 일본에 관한 이야기가 떠오른다. 제품을 만드는 사장의 가장 큰 고민거리는 바로 제품을 만드는 공장장들이 불량율을 제로로 하기 위해서 너무 꼼꼼하게 만든다는 것이다. 사장 입장에서는 잘 팔리는 물건을 한 개라도 더 팔기 위해서 빨리 만들어서 수익을 얻으려는 마음이 앞서는 반면 공장장들은 그렇지 않다는 이야기를..
2009/06/15 13:05

애자일 회고 생각보다 쉽다.

Management 2009/06/01 09:39 Posted by 마루날

아마도 이 날을 절대 잊지 못할 것 같은 지난 5월 23일 토요일에 구로디지털단지에 자리하고 있는 사이냅소프트를 방문했었다.

사이냅소프트는 MS처럼 일하고 IBM처럼 파는 것을 지향하는 아는 사람만 알고 있는 알짜배기 회사이다. 이 회사는 문서필터 솔루션부터 쇼핑검색이나 문서검색서비스까지 제공하면서도 직원들이 야근하지 않는 생산성과 효율성이 뛰어나면서도 인간적인 직장생활이 가능한 회사로 유명하다.(물론 아는 사람들만)

입사하기도 까다로워서(이번 회고때 토론주제로 알게되었지만, 정말 좋은 사람을 뽑기 위해서 노력을 많이 한다) 내가 만약 여전히 개발자였다면 입사를 희망하고 싶은 전도 유망한 회사이다.

사이냅소프트의 전경현 사장님의 도움으로 회고를 참석하게 되었다.

회고는 애자일때문에 유명해졌지만, 일정 기간후에(프로젝트 종료시 등) 지난 기간 동안의 좋았던 점과 개선해야 할 점을 팀원들이 함께 모여서 고민하고 토론해서 개선사항을 도출하고 결정하는 활동이다. 일반적으로 회고의 순서는 다음과 같다.

사전 준비하기
자료 모으기
통찰 이끌어내기
무엇을 할지 결정하기
회고 마치기

애자일 회고 책에 보면 각 단계별로 오늘 소개하는 내용 말고도 다양한 도구(피쉬본 차트, 5Why 등등)가 있기에 현재 상황에 맞게 도구를 이용하면 될 것 같다.

애자일 회고 -

에스더 더비.다이애나 라센 지음, 김경수 옮김/인사이트

사이냅소프트는 개별 팀단위부터 시작해서 회사전체까지 회고를 진행하고 있다고 하는데, 한달에 한번씩 이루어지는 회사 전체 회고를 참관하게 되었다.

1. 사회자가 오프닝을 알림

- 일반적인 회고 순서에서 사전 준비하기에 해당하는데, 회고가 익숙해서 약식으로 진행됨
- 사회자는 그때 그때 직원들 중에서 한분이 맡아서 한다고 함

2.1 개선할 점과 좋았던 점을 각자 미리 준비한 포스트잇을 활용해서 적음

- 한명이 적을 수 있는 갯수는 제한하지 않고 작성
- 시간은 약 5분 정도 할당
- 포스트잇에 작성함으로써 요약된 내용을 작성하게 됨

2.2 회의실 한쪽 벽에 작성이후 붙이도록 함

3. 작성이 완료되고 다 붙였으면 그룹핑을 함

- 사회자가 그룹핑 내용에 대한 제목을 담는다

4. 내용을 확인 해 줌

- 그룹핑된 제목에 대해서 내용을 확인해 줌
- 개별 포스트잇별로 확인하기도 한다고 함
- 양쪽(좋았던 점, 개선할 점)에 다 같이 나온 제목에 대해서 확인해 줌

5. 토론주제 선정

- 포스트잇 그룹핑을 다시 토론 주제로 합친다.

- 합친 그룹핑(그룹핑을 다시 주제별로 그룹핑)에 대해서 투표를 함
- 한 사람이 두군데에 투표를 함(이때 제가 확인을 정확하게 못했는데요. 사이냅소프트 직원분 중에서 이 포스트 보시고 잘못된 정보이면 알려주세요 ^^)

6. 토론주제별 소그룹 토론 진행

- 회사내에 여러 장소로 나누어서 진행
- 당일에는 3가지 주제로 진행되었음
- 주제별로 사회자를 정하고 사회자를 제외한 나머지 인원들은 자유롭게 이동하면서 주제토론
(어떤때는 시간을 정해놓고 움직이라고 하기도 한다고 함 <- 응?)

7. 토론주제에 대하여 소그룹별 토론 내용 정리

- 토론주제를 가지고 토론한 내용을 전지에 정리함
- 구체적으로 의견을 낼 수 있도록 노력
- 결정사항과 향후 협의사항 등을 도출해서 결과를 내려고 노력
- 일반적인 회고 순서에서 통찰이끌어내기와 결정하기에 해당

8. 토론 결과에 대하여 각 소그룹 사회자가 나와서 발표

- 사람들이 계속해서 이동을 했지만 사회자에 의해서 걸러지고 기존에 기록된 내용을 통해서 내실있는 토론 진행
- 주제별 결과에 대하여 전체 보고
- 전지내용은(결정사항 포함)은 당일 회고 사회자가 정리하여 전사 공유

이번 회고를 참관하면서 확신하게 된 것은 회고야 말로 회사에서 상하간 동료간 커뮤니케이션 방식으로 최고의 방식이라는 점이다.

평소에 느끼는 사소한 부분부터 중요한 사항까지 사람마다 다른 인식과 생각이 있을 수 있는데, 이를 효과적으로 소통하고 해소하는 것은 거의 불가능에 가까운 일이라고 생각했다.

그래서 그저 가끔 날을 잡아서 회식을 하면서 풀거나 워크샵을 가서 날려버리고 오는데, 근본적인 원인을 제거하지 못하고 구성원들 생각이 제각각이니까 회식이나 워크샵은 임시 방편일 뿐이라고 생각한다.

이번에 참관한 회고는 확실히 제대로된 소통과 토론을 통해서 팀원들이 공유된 생각이나 지향점을 갖을 수 있겠다는 확신이 들었다.

[이 자리를 빌어 어려운 자리를 마음껏 공객해주신 사이냅소프트 전경현 사장님 이하 임직원분들 모두에게 감사드립니다. 그날 사주셨던 수제비도 맛있었어요]

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TAG 사이냅소프트, 애자일, 회고

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지금 다니고 있는 회사나 팀에는 어떤 방법론을 사용하시나요?

Management 2009/05/21 09:59 Posted by 마루날

내가 학교에 다닐때 소프트웨어 개방방법론은 거의 관리기법/I 비슷한 얘기만 가득한 답답하고 지겨운 수업이었다. 이거를 어따쓰나 생각했는데, 나중에 직장생활하면서 SI 프로젝트를 하면서 지겹도록 사용하게 된다.

아마 왠만한 IT쪽 개발자들은 아직도 '분석 - 설계 - 구현 - 시험'으로 구성된 관리기업/I 프로세스를 경험하고 있을 것이다. 나중에 내가 PL을 거쳐서 PM이 되니까 아..이게 장난이 아닌 것이다.

내가 가끔 개발자들을 면접 볼 때 하는 질문이 뭐냐 하면, 'Due date와 Quality 중에 중요한 것이 무엇인가?'라는 질문이다. 내 생각에 이 질문은 별로 좋은 질문이 아니데, 왜냐하면 Due date를 맞추어 Quality가 보장된 결과물이 고객에게 전달되어야 하는 것이 정답이기 때문이다.

물론 SI 프로젝트도 위에서 언급한 위험요소를 안고 가지만, 정해진 기한과 협의된 스펙이라는 목적을 달성하기 위해서 어떻게든 처리를 하게 되는데, 문제는 회사 내에서 진행하는 개발에 대해서는 외부 프로젝트 만큼 긴장감이나 압력이 없어서 그런지 몰라도 쉽게 일정을 지연하게 된다. (Quality를 Due Date보다 중요하게 생각하는지 몰라도)

특히나 지금처럼 서비스를 하고 있는 사업부에서는 어떤 식으로 개발을 진행해야 할지가 골치아픈 문제이다. 대부분의 SI 프로젝트는 말 그대로 프로젝트이기 때문에 정해진 기한안에 처음에 협의된 스펙을 구현하면 된다.

그런데 서비스는 1) 기획의 변경, 2) 버그 픽스 등이 수시로 이루어지다보니 처음에 기획된 내용을 개발하다 보면 일정이라는 것이 쉽게 지연되게 된다.

또 하나는 팀원이 4명이면 최소한의 퍼포먼스는 1+1+1+1 = 4 즉, 4명분의 일을 해내는 것이다.(최소한의 퍼포먼스) 그런데 대부분의 개발팀은 1X1X1X1 = 1 이 되는 식으로 개발이 진행되는 경우가 많다. 왜냐하면 대부분의 개발자들이 혼자서는 잘 하는데 협업을 하는 것에 많은 사람들이 익숙하지 않다는 점이다.

수시로 변경되는 요구사항에 적절한 대응을 하고 버그가 거의 없는 안정된 서비스를 만들기 위해서는 어떻게 해야 할까?

삽질(rework)을 피하고 목표하는 품질을 계획하는 일정에 맞추어 만들어내고 싶다.

덧) 그래서 이번주에 사이냅소프트의 전경현 사장님의 배려로 사이냅소프트의 회고를 참관하러 간다. 다녀오면서 후기를 남기도록 하겠다.

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TAG 개발방법론, 애자일, 일정, 품질, 협업, 회고

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윗사람의 커뮤니케이션

Management 2009/04/28 13:02 Posted by 마루날

내 성격은 냄비같다. 한국 사람 아니랄까봐 확 달아오르지만 금방 식어버린다. 이런 성격의 좋은 점은 뒷끝이 없다는 점이고 나쁜 점은 별일 아닌데도 참지 못한다는 점이다.

솔직히 좋은 성격은 아니다. 절대로... 그래서 주변에 있는 사람들이 많이 힘들어하는데, 요즘 부서원들과의 커뮤니케이션을 할 때 이런 내 성격이 문제가 되는 것 같다.

직선적인 말에다가 가끔 화가 나면 감정을 실어서 상대방에게 이야기를 하기 때문에 상대방에게는 2배 이상의 고통을 주는 것 같다. 부서장이다보니 여러가지 거슬리고 미흡하고 실수하는 것들이 먼저 눈에 들어오고 눈에 들어오는 순간 화가 벌컥 나고... 에휴

[출처 : http://www.flickr.com/photos/assbach/262165233/]

직선적인 말도 때로는 필요하지만 마음에 담아 놓아야 하는 말도 거침없이 쏟아내는 것이 또 문제이다. 완전 막장 커뮤니케이션이다.

문제는 잘 안고쳐진다는 것이다. 아침마다 그리고 틈틈히 다이어리와 책상에 적어 놓은 말을 되새기면서

'화가 나면 한 템포만 늦춰서 말하자'
'화가 났을 때 생각나는 대로 말하지 말자'
'직선적으로 말하지 말자'
'감정을 실어서 이야기 하지 말자'

고 하지만... 잘 되지 않는다.

차라리 내가 이런 문제가 있다는 것을 모르면 좀 마음이라도 편할까 하는 생각도 할 지경인데, 내 말때문에 부서원들이 상처를 받고 힘들어 할 것이 눈에 보이는데도 잘 고쳐지지 않는 것이 너무나 답답하고 속이 상한다.

그래서 이런 저런 자료를 찾다가 유용한 내용을 발견했다.

의논적으로 말한다.
부탁하는 식으로 말한다.
여러 가지를 헤아리면서 말한다.
친숙하게 말한다.
상대의 장점을 치켜준다.
상대의 실패에 동정적이다.
적절하게 칭찬한다.
상대의 입장이 되어서 말한다.
자기 잘못을 솔직히 인정한다.
침착하고 여유있게 말한다.
상대를 기분좋게 해준다.
너그럽게 생각하며 말한다.
잘 정리된 정확한 화법을 쓴다.
상대가 하는 말을 잘 듣는다.

출처 :

언어예절과 인간관계 -

전영우 지음/역락

하나 하나 내가 잘 지키고 있지 않는 내용인 것 같아서 마음이 무겁다.

말이라는 것은 내 생각의 씨앗이자 결과물인데 왜 이렇게 파괴적이고 공격적인 언어 사용 습관만을 가지고 있는지...너무 피가 뜨거운게야 OTL

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TAG 윗사람, 직장 내 커뮤니케이션, 커뮤니케이션

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배를 산으로 보내 버리는 커뮤니케이션

Management 2009/04/02 08:30 Posted by 마루날

일본 드라마 전차남으로 유명해진 이토 미사키를 이렇게 망가트릴 수 있나 싶은 유명한 동영상인데, 영화 <웰컴 미스터 맥도날드>가 생각난다. 8분이 조금 넘지만 우선 좀 보자~

이 동영상을 보다보면 어처구니 없어서 마지막 부분에서 자막에 나와 있는 것처럼, '뭐하자는 소리야!'라고 소리치고 싶을 만큼 답답해지는 상황이다.

내가 팔아야 하는 것은 새로 나온 개사료인데, 왜 광고 모델이 부각되어야 하고 왜 개사료에 사용된 재료가 부각되어야 할까 거기에 다가 사장님이 좋아하시는 엔카는 왜 깔아야 하는지...

놀랍게도 아주 많은 경우에 이와 비슷한 커뮤니케이션이 이루어지고 결국은 배가 산으로 가버리는 말도 안되는 상황이 연출되곤 한다.

이 동영상을 직원들에게 보여주면서 하는 이야기가 있는데,

1. 무엇보다 핵심가치와 목표에 집중하자.
2. 형식이나 포장은 내용을 담아내는 도구에 불과하다.
3. 모든 이해당사자를 만족시킬 수 있는 해결책은 없다.
4. 요구사항이나 지시사항을 문자 그대로 받아 들이지 말자.
5. 지금 무엇을 왜 하는지를 늘 생각하자

배를 산으로 보내는 커뮤니케이션은 율리우스 카이사르가 이미 지적한 문제이지만, 안타깝게도 사람들은 자신들이 보고 싶은 것만 보고 듣고 싶은 것만 듣는 커뮤니케이션이다.

위의 동영상과 비슷한 그림이 하나 있는데,(어디서 이 그림을 가져왔는지 기억이 나지 않는다. -_-;; 원저자 되시는 분이 혹시 보시면 알려주시라) 프로젝트에서 제일 어려운 부분 중 하나인 고객의 요구사항을 정의하면서 자주 생기는 커뮤니케이션 오류에 대한 그림이다.

출처가 기억나지 않네요. 혹시 아시는 분?

균형잡힌 시각과 논리적인 사고는 우리의 희망사항일뿐 현실에서는 쉽지 않은 것이다. 가끔은 지금 하는 일에 대해서 한 발자국 뒤로 물러서서 객관적으로 조망하려고 노력하는 시간을 가질 필요가 있다. 그냥 듣기만 하고 보기만 하는 시간을 가지는 것이 배가 산으로 가지 않는 방법이다.

그러고 보면 커뮤니케이션의 기본은 상대방의 눈높이에 눈을 맞추고 상대방의 작은 목소리에 귀를 기울일 수 있어야 한다는 것이다. 물론 엄청나게 어려운 일이지만... 에혀

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TAG 배려, 소통, 커뮤니케이션

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숨어있는 인재를 모십니다.

Management 2009/03/17 15:08 Posted by 마루날

아시는 분은 아시겠지만, 저는 인터넷 공간의 브랜드/제품/서비스 평판 모니터링, 인터넷 공간을 통해서 드러나는 고객의 브랜드/제품/서비스 만족도/선호도 조사 등을 대행하여 자동화해서 수집/분석하는 BuzzInsight.net라는 서비스를 운영하고 있습니다.

요즘같이 일자기 구하기 어려운 시절에 연구원을 모시려고 하고 있습니다. 희망하는 연구원의 스펙은 다음과 같습니다. (정말 모시기 어려운 분들인 것 같아요)

K분석엔진 개발 O명
- 컴퓨터공학 (혹은 동계열) 전공
- C++/Java 개발 능력 필수
- 한국어 자연어처리 연구/프로젝트 유경험자 우대
- 석사이상 우대
- 경력 10년 미만

J분석엔진 개발 O명
- 일본어 독해 능력 필수
- 일본어 문법 이해, 일본어 형태소 분석 가능자
- C++/Java 개발 가능 우대
- 경력 10년 미만

입사를 희망하시는 분은 오른쪽 사이드바에 나와있는 이메일 주소로 이력서와 자기소개서를 보내주세요. 그리고 질문하실 내용이 있으시면 이 포스트에 비밀댓글로 남겨주시거나 메일로 문의하시면 성심성의껏 답변드리겠습니다.

피터 드러커님이 '자기경영노트'에서 강조하신 것 중 하나가 인재를 볼 때 그 사람의 단정과 부족함을 볼 것이 아니라 강점과 장점을 살피라는 이야기가 있습니다.

저희는 강점과 장점을 보려고 노력하는 회사라고 말씀 드릴 수 있을 것 같구요. 저와 함께 큰 꿈을 품고 최선을 다해 보지 않으시렵니까?

(추천도 받습니다. 추천하신 분이 입사하시게 되면.. 제가 ... 크게....음음음 ^^)

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TAG C++, java, 개발자, 구인

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직장에서 화를 잘 내는 방법이 있을까?

Management 2009/02/24 22:39 Posted by 마루날

내가 화를 낼때마다 느끼는 것은 어떤 임계치를 순식간에 넘는 느낌이 든다.

[출처 : http://www.flickr.com/photos/sujatha_fan/2622837854/]

평소에 쌓여 있던 것들이 어떤 순간에 도화선에 불을 붙어서는 터져버리는 것이다.

직장도 사람과 사람이 함께 일하는 곳이기에 서로 다른 생각이 엇갈리고 갈등이 생겨날 수 밖에 없다. 그런데 중요한 것은 갈등이나 이견에 대해서 화를 내어서는 안된다는 것이다.

하지만, 직장내에서 화를 내야 하거나 화가 날 수 밖에 없는 상황이 있을 수 있다.

이때 절대로 주의해야 할 것은 말조심이다.

OTL 나는 생각나는 대로 말하는대다가 감정까지 듬뿍 실어서 말하는 경우가 많다. 그래서 상대방에게 상처를 남긴다.

신기한 것은 내가 화를 내어서 상대방에게 상처를 준 경우 나도 깊은 상처를 입는 다는 것이다. 물론 후회해도 소용없지만...

정말 화를 낼일인지? 화를 낸다고 상황이 달라지는지를 먼저 생각해보라고 하는 사람들도 있지만, 화가 나서 화를 낼때는 이미 소위 '뚜껑이 열려서 통제가 되기 쉽지 않는 상황'인 경우이기때문에 차라리 평소에 화를 잘 내는 방법을 연습해두는 것이 현명한 일인지도 모른다.

내가 노력하고 알게된 직장에서 화를 내는 방법은 (화를 내는 것도 결국은 말로 표현하는 경우가 제일 많은데)

1.말에 감정을 실어보내지 않는다.

2. 절대로 사실만을 이야기한다.

3. 무엇보다 한번더 생각해 보고 말을 해야 한다.

뭐 이것 말고도 공개된 장소를 피한다든지 등등이 있을 수 있지만 다들 잘 아는 것이고 가장 중요한 것은 직장에서 상사에게 든지 부하직원에게 든지 동료직원에게라도 화를 내지 않는 것이 더 나을때가 많다.

잘못을 지적하거나 부당함을 항의하거나 충고하는 것과는 별개로...

아무튼 왠만한 일에는 눈도 깜짝하지 않는 포커페이스의 강철심장을 갖고 싶은 날이다. 썅

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TAG 말실수, 직장내 화내는 방법, 화

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불황기에 필요한 리더의 자세

Management 2009/02/13 10:25 Posted by 마루날

영화 '쇼생크탈출'을 처음 본 것은 군대에서 막 병장 진급을 앞두고 였다.

Fear can hold you prisoner
Hope can set you free

라는 영화포스터의 문구는 군대라는 곳에 있는 나에게 묘한 느낌이었고, '거꾸로 매달아 놓아도 국방부 시계는 간다'는 말로 표현되는 '제대'라는 희망을 붙잡고 생활하는 군인이였던 나에게 큰 감동을 주는 영화였다.

최근 몇년 동안 케이블에서 쇼생크 탈출을 자주 틀어주는데, 그때마다 가급적이면 보게 되는데 영화의 후반부에서 주인공이 교도소에서 탈출을 성공하는 장면에서는 전역하는 날의 그 기분 비슷한 기분을 느꼈었다. ^^

이 영화는 '희망'에 대해서 이야기 하는 것 같았다. 뭐 다른 많은 이야기들도 있지만, 나에게는 '희망'이라는 관점에서 이 영화를 좋아한다.

희망이라는 것은 좀 다르게 말하면 '목표'라고 부를 수도 있고, '비전'이라고 거창하게 말할 수도 있고, '소원'이라고 소박하게 이야기 할 수도 있을 것 같다.

요즘같은 불황에는 이 영화에서 말하는 '희망'을 품고 살아야 겠다는 생각을 하게 된다.

특히나, 새롭게 사업을 시작했거나 팀을 맡았거나 책임을 맡는 리더가 되었다면 더더욱 필요한 것 같다.

태도는 인생을 결정한다. 내 생각에 인생을 결정하는 '태도'라는 것은 그 사람의 목표, 비전, 희망에서 비롯된다고 생각된다.

큰 꿈을 꾸고 이루려고 노력하는 것은 적극적이고 긍정적인 사고의 바탕에서 가능하다. 올해의 사업목표가 팀의 목표가 회사의 목표가 불가능하다고 생각한다면 패배자로 올해의 끝을 맞이 하지 않을까?

'긍정의 힘'이라는 책도 있지만, 막연히 잘되겠지하는 생각이 아니라 꿈을 꾸고 그 꿈을 이루려고 하는 적극적이고 긍정적인 사고의 밝고 맑은 긍정의 리더가 불황기의 리더가 아니겠나?

어쩌면 돈키호테 같은 리더가 되어야 하는 것이 지금이 아닌가 스스로에게 주문을 걸어본다.

'이룩할 수 없는 꿈을 꾸고, 이루어질 수 없는 사랑을 하고, 싸워 이길 수없는 적과 싸움을 하고, 견딜 수 없는 고통을 견디며, 잡을 수 없는 저 하늘의 별을 잡자'

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TAG 긍정의 힘, 불황기, 불황기의 리더쉽, 쇼생크탈출

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모든 사람이 내 마음 같지 않다.

Management 2009/02/03 13:37 Posted by 마루날

'가지 많은 나무에 바람 잘 날이 없다'는 속담이 있다. 보통 가족이 많으면 그 중에 말썽을 부리는 가족이 한,두명 있기에 그 얘기를 빗대어 하는데, 영어에도 비슷한 속담이 있던데, 'A mother with a large brood never has a peaceful day.' 우리보다 더 직설적이다. -_-

보통 1명의 사람이 소통이 가능하고 팀웍을 이룰 수 있는 사이즈가 8명이 최대라고 한다. 내 생각과 경험에는 보통 회식자리에 가면 의도하지는 않았지만 4명에서 6명정도가 같이 이야기하면서 밥도 먹을 수 있는 사람수인 것 같더라.

[출처 : http://www.flickr.com/photos/honest/265105272/]

그래서 같이 밥을 먹으면서 이야기를 할 수 있는 사람을 기준으로 한 팀을 이룰 수 있는 인원은 6명이 최대라고 생각한다.

작년부터 회사에서 새로 시작한 사업을 맡고 있는데, 올해는 식구가 확 늘어버렸다. 지금 우리 식구들은 6명의 2배를 넘어서 거의 3배 가까운 인원이 되어버렸다.

그러다보니 대충 어떤 업무를 하는지는 알고 있어도, 도대체 무슨 생각을 하고 있는지는 알기 어렵다.

어제는 하루종일 한 사람씩 불러서 면담을 했었는데, 확실히 '모든 사람이 내 마음 같지 않다'는 사실을 다시 한번 확인하였다.

의도적이지는 않았지만, 그 동안 식구들의 마음을 알려고 하지 않은 것 같아서 조금은 미안했고, 한편으로는 어떻게 내 마음을 이렇게도 몰라줄까하는 마음에 섭섭한 마음도 있었다.

특히나, 작년까지 팀원으로 있다가 올해 팀장이 된 사람들은 뭔가 작년과 다른, 팀장으로서의 포스를 기대하지만 여전히 모자란듯하면서도 아쉬운 마음이 가시지 않는다.

스스로 우스운 것은 예전에 모시던 상사들의 흉내를 내고 있다는 것이다. 심지어는 그 분들이 자주 사용하던 표현을 나도 모르게 사용하고 있다는 것이다. -_-;;;

그때는 못마땅하고 마음에 들지 않았는데, 나도 똑같아 지는 건가 싶기도 하다. 헐~

회사라는 이익을 추구하는 집단에서 내가 '식구'라고 부르는 내 직원들에 대해서 어떻게 하고 있는지 생각하는 시간도 되었던것 같다.

한 가지 확실한 사실은 내가 이전에 비해 '식구'들에게 관심을 많이 갖고 있지 않다는 것이다.

뭐 장점도 될 수 있고, 단점도 될 수 있지만..
내 '식구'들과 어떻게 소통을 해나가야 할지 더 고민하고 노력해야 할 것 같다.

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TAG 경영, 소통, 조직관리, 팀 관리

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좋은 직장의 조건

Management 2008/12/29 13:57 Posted by 마루날

좋은 직장으로

연말이 되면 한번씩은 이직에 대해서 생각을 하게 된다. 최근에도 주변에서 이직에 대해서 물어오던 지인이 있어서 이야기를 하다가 예전에 나름대로 정리를 했었던 좋은 회사의 조건에 대해서 이야기를 하게 되었다.

직장생활을 하다 보니 나뿐만 아니라 주변 사람들과 공통적으로 생각하는 것은 좋은 회사라는 것이 단지 복지후생이 좋다거나 연봉이 높다거나 하는 것처럼 돈이 전부가 아니라는 것이다.

물론 돈을 이왕이면 많이 주면 좋겠지만, 돈 때문에 이직을 결심한다면 생존을 위한 문제가 아니라면 100이면 100 현명하지 못한 결정이 되겠다.

그렇다면 좋은 직장의 조건은 무엇일까?

좋은 직장의 조건

1. 커뮤니케이션

[출처 : http://www.flickr.com/photos/assbach/262165233/]

사실 생각보다 많은 직장인들이 직장 내에서 커뮤니케이션에 대해서 절망을 한 채 생활한다. 그만큼 제대로 된 원활한 커뮤니케이션이 어렵다는 것이다.

일전의 포스팅에서 언급했지만, 커뮤니케이션에서 제일 중요한 것은 1)동등한 커뮤니케이션, 2)경청이다.

관련글 : 2008/12/17 - [유토피아 경영] - 소통이 잘 되지 않는 리더에게

대부분의 회사에서는 윗사람이 아랫사람에게 일방통행 식으로 전달되는 커뮤니케이션이 대부분이다 보니 아래에서 위로의 커뮤니케이션에 목 말라있고,

많은 경우 동등한 소통이 어렵기에 한쪽은 말하고 한쪽은 듣기만 한다. 그렇다면 소위 상호 존중을 바탕으로 하는 상호 이해라는 커뮤니케이션의 목적은 저 멀리 안드로메다의 이야기일 뿐이다.

팀이나 조직에서 ‘말이 통한다’만큼 훌륭한 찬사는 없다고 본다. 그리고 그런 팀이나 조직에서 일하는 것 만틈 신나는 일도 없을 것이다.

2. Vision

[출처 : http://www.flickr.com/photos/visbeek/2631137544/]

좋은 회사를 이야기할 때 빠지지 않는 것이 비젼인데, 단순히 비젼이라는 것은 회사의 목표이고 꿈이기도 하지만,

그 회사의 비젼이 개인의 비젼과 일치하는지 아니면 최소한 개인의 비전을 이루기 위해서 도움이 되는지를 고민하게 된다.

돈을 벌기 위해서 직장 생활을 하지만 대부분의 직장인들은 지금 하는 일을 통해서 자신의 비젼을 이루어 나갈 수 있기를 바란다. 아니면, 최소한 자신의 비젼을 위해서 돈을 벌기 위해서 직장생활을 하기도 한다.

인간이라는 것은 동물적인 본능이나 욕구가 채워지는 것만으로 행복해지는 동물이 아니라 꿈과 희망을 먹고 사는 동물이라고 할 수 있다.

지금의 직장이나 팀에서 나의 가슴을 뜨겁게 하고 열정을 불러일으키는 비젼이 있다면 당장의 현실적인 어려움이나 난관은 아무것도 아닌 것이 인간이기 때문에 비젼은 매우 중요하다.

때로는 미친놈이라는 소리를 듣지만 꿈을 갖고 희망을 품는 것만큼 인간을 인간답게 하는 것은 없기 때문이다.

3. 적절하고 공정한 보상 및 자기 발전 기회

[출처 : http://www.flickr.com/photos/28873134@N02/2697133813/]

물론 돈이 전부다 는 아니지만, 자신의 성과에 대해서 적절한 보상을 받고자 한다. 연공서열이 아닌 자신의 성과만큼 보상을 해주는 것 또한 매우 중요한 요소라 할 수 있다.

그러자면 자신의 성과를 공정하게 평가할 수 있는 시스템과 이에 따른 보상체계가 잘 마련되어 있어야 한다.

안타깝게도 현실적으로 대부분의 직장이 성과를 평가하는 시스템이라든지 보상체계에 대해서 주먹구구식으로 이루어지는 경우가 많다.

또는 연봉 이외의 보상에 대해서는 매우 궁색하다. 일부 임원들에 한해서만 보상을 한다든지 해서 직원들의 사기를 깎아 내리는 경우도 많다.

1998년 IMF를 기점으로 더 이상 평생직장이라는 개념이라는 것이 사라지면서 개인의 자기 브랜드가 생존을 위해 필수적인 요소가 되었다.

자신만의 브랜드를 위해서 커리어 패스를 만들어가는데 이를 위해서 직장에서 다양한 기회 얻을 수 있다는 것은 정말 중요하다. 무엇보다 현재 자신의 전문성을 발전시킬 수 있는 다양한 경험과 기회를 얻을 수 있는 곳이라면 금상첨화라 하겠다.

좋은 직장은

위에서 언급한 좋은 직장의 조건이라는 것이 직장인들 대부분이 알고 있고 공감하는 내용일 것이다. 무엇보다 항상 이야기하지만 좋은 직장이라는 것은 회사를 경영하는 사람들의 실천과 실행에 관한 의지의 문제이기도 하다.

하지만, 우리가 생각하는 좋은 직장이라는 것이 타인에 의해 만들어지고 제공된다고만 생각하는 것은 너무나 암담해보이기도 하다. 좋은 직장을 위해서 지금부터라도 조금씩 노력을 해보는 것은 어떨까?

개인적으로 야마다 사장님의 유토피아 경영을 꿈꾸고 있기에 평소에도 좋은 직장과 경영에 대해서 많이 생각을 하는데, 연말연시를 맞아서 이직을 결심하거나 회사를 혁신하고자 한다면 한번쯤은 좋은 직장에 대해서 고민을 해볼 필요가 있지 않을까 해서 주절이 주절이 올려본다.

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TAG 보상, 비젼, 유토피아 경영, 좋은 직장, 커뮤니케이션

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소통이 잘 되지 않는 리더에게

Management 2008/12/17 10:50 Posted by 마루날

대화가 필요해

대부분의 회사가 여러 사람이 함께 목표를 달성하기 위해서 조직을 갖추고 체계를 만드는데, 자연스럽게 상하에 따른 위계질서라는 것이 생겨나고

어떤 때는(사실 대부분의 조직이) ‘까라면 까야지’ 또는 ‘윗사람은 머리, 아랫사람은 손발’이 되는 관료주의라는 병폐까지 생겨난다.

회사나 조직 생활을 하는 대다수의 사람들이 공감하는 것이지만, 조직생활에서 가장 큰 스트레스는 내 생각이나 의지에 관계없이 시키는 일을 해야 하는 것이다.

소통[疏通]

우리 팀이나 조직의 역량을 극대화하려면, 결국 구성원들이 자발적이고 적극적으로 움직여 주어야 한다. 그러기 위해서 제일 필요한 것은 ‘소통’이라고 생각한다.

참고 : 2008/09/30 - [유토피아 경영] - Pixar : Collective Creativity

소통이라는 말을 요즘은 커뮤니케이션이라고 많이 말하고 있는데, 사전을 찾아보면, 다음과 같은 뜻이 있다.

소통 [疏通] [명사] :

1. 막히지 아니하고 잘 통함.

2. 뜻이 서로 통하여 오해가 없음. [출처: 다음 국어사전]

[출처 : http://www.flickr.com/photos/jeope/404279066/]

그런데 대부분의 회사나 조직에서 제대로 된 소통이 되지 않는 것은 대부분 소통해야 하는 사람들의 태도에 문제가 있다.

그 중에서도 리더/관리자/선배 등이 문제인데, 위계상의 우위를 통해서 제대로 된 소통을 막는 경우가 많다.

막힘없고 잘 통하여 오해가 없는 소통을 위해서는 다음과 같은 자세가 필요할 것 같다.

온유

대부분 온유하다고 하면 성격이 유하고 부드러운 것이라고 생각한다. 대부분의 윗사람들은 온유하기 보다는 카리스마 있는 사람이 되려고 한다.

하지만, ‘카리스마’를 잘못 이해해서 딱딱하고, 직선적이고, 급한 모습으로 아랫사람들을 대하는데, 내가 생각하는 온유는 조금 다르다.

충분히 상대방을 압도하고 통제할 수 있는 힘이 있지만, 절제하고 조절하는 것이라고 생각한다. 예를 들자면 ‘아기’를 보는 어른의 모습이라고 할까?

소통에서 ‘온유’하라는 것은 상대방의 눈높이에 맞추라는 이야기도 될 수 있다. 서로 막히지 않고 잘 통하려면, 결국 상대방의 수준에 맞추어야 한다.

겸손

많은 사람들이 겸손을 비굴함에 가깝게 생각하는 경향이 있다. 나를 낮추는 것이 겸손이라고 생각하는데, 겸손이라는 것은 나를 낮추는 것이 아니라, 남을 존중하고 나를 내세우지 않는 것이다.

한마디로 나보다 남을 낫게 여기는 것이 겸손이라고 할 수 있다.

소통에 있어서 제일 안타까운 일은 대부분의 팀장 급이라 리더들이 적어도 10년에서 15년 이상의 관련분야의 경험을 갖고 있는 전문가들이다 보니 팀원이나 조직의 구성원들의 이야기를 들으면 바로 허점을 발견하고 모자라는 부분을 보게 된다.

자신이 전문가이고 경험이 많아서 이기도 하지만, 상대방을 자기보다 못한 하수라고 전제를 깔고 ‘소통’을 하기 때문이다.

하나에서 열까지 다 가르치고 고치려고 하면 결국 10명의 팀원을 갖고 있다면 10명의 자신의 클론을 만들려고 하는 것인데, 문제는 팀장이나 리더의 클론 10명이 있다고 해도 10배의 효과나 효율성을 내기 못한다는 점이다.

비록 내가 전문가이고 경험이 많아도 상대방을 존중하고 낫게 여기지 않으면 제대로 된 ‘소통’이라는 것은 불가능하다.

경청

온유하고 겸손하면 당연히 경청하게 된다.

나는 경청이라는 단어를 볼 때마다 귀에 손을 대고 무릎을 굽혀서 아이의 조그만 목소리에 귀를 기울이는 어른의 이미지가 떠오른다.

귀를 기울여 듣는다는 것은 큰 목소리, 듣고 싶은 이야기만 듣는 것이 아니라 낮고 작은 목소리, 듣기 싫은 이야기도 잘 들어주는 것이다.

경청을 하기 힘들 때 사용하는 방법은 상대방의 말을 듣고 나서 ‘네가 ***라고 이야기 한 것이 맞냐?’고 요약해서 다시 상대방에게 물어보는 것이다.

그렇다면 당신은?

온유, 겸손, 경청은 회사의 대표도 해보고 여러 직장 상사도 모시면서 배우고 경험하고 후회했던 일들을 통해서 배운 나름대로의 교훈이다.

지금도 매일 아침에 일을 시작하면서 팀원들을 대할 때마다 온유하고 겸손하며 경청하는 사람이 되게 해달라고 기도하면서 시작한다.

당신이 지금 리더이고 팀장이고 관리자이며 윗사람이고 선배라면 한번 자신의 소통하는 태도를 진지하게 고민해 보면서 자신을 돌아보기 바란다.

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TAG 겸손, 경청, 소통, 온유, 커뮤니케이션

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[짧은생각] 팀장의 조건
Tracked from 레인블루 :: 책과 영화 이야기 삭제
출근길에 보다 정확하게는 출근을 마치고 사무실 책상에 앉으려는 순간 그런 생각을 했었다. "기술적이고 탐구적인 팀장과 사람만나기 좋아하고 사람을 잘 다루는 팀장중 어떤 팀장이 더 좋은 팀장일까?"기술적이고 탐구적인 팀장이라는 뜻에는 나의 성향이 담겨있다. ~적이라고 한 이유는 그렇다고 내가 기술쪽에 탁월하다거나 현저한 탐구적 성취를 이룬 사람이라는 뜻은 아니다. 그냥 사람만나고 이바구 떠는 시간보다 책보고 인터넷 서핑해서 새로운 트렌드...
2008/12/17 12:37

근무시간과 집중력

Management 2008/10/08 10:33 Posted by 마루날

사업팀

작년에 정성스럽게 준비했던 사업계획서가 회사에서 통과되어 새로운 팀을 만들고 서비스를 준비하면서 사업을 맡기 시작했다.

회사에서는 새로운 성장동력을 찾기 위해서 투자차원에서 승인을 해 준 것 같은데, 한번 제대로 해보자는 각오를 다지면서 새해를 시작했었다.

처음에 나를 포함해서 2명으로 시작된 팀이 팀원이 늘어서 지금은 10명이나 되어버렸다. 대기업에서는 어떨지 모르겠지만, 벤처기업에서 이정도 인원이면 신생 벤처기업 수준이라고 할 수 있을 정도이다.

팀관리

[출처 : flickr.com]

일반적으로 한 사람이 적절한 커뮤니케이션과 관리가 가능한 인원이 7, 8명 정도라고 하는데, 예전에 회사의 대표를 맡았었지만, 그때는 어렸고 멋모를 때여서 그런지 몰라도 지금이 더 신경 쓰이고 답답한 것 같다.

내가 지금 답답한 이유는 이제는 팀장이라는 역할이 내 마음대로 독재자처럼 행동하는 자리가 아니라 오케스트라의 지휘자나(베토벤 바이러스의 강마에는 안 그렇지만 ^^;;;) 스포츠 팀의 코치 같은 역할이라고 생각하기 때문인 것 같다.

그리고 팀원에게 적절한 동기부여를 하면서 팀원이 갖고 있는 능력과 잠재력을 최대한 발휘할 수 있도록 해서 팀이 유기적으로 움직여서 팀의 목표를 달성하고 성과를 낼 수 있으려면 내 생각, 내 방법을 일반화해서 팀원에게 강요하면 안 된다고 생각한다. 아니 그렇게 생각하려고 노력한다. ^^

팀원들도 나름대로 주관이 있고 생각이 있는 사람들이다 보니 내 마음 같지 않다. 그래서 그들의 눈높이에서 그들의 이야기를 경청하고 그들이 이해할 수 있는 말로 소통하려고 노력한다.

집중력

평소에 팀원들에게 긴급한 상황이 아니라면 야근은 하지 말고 제 시간에 퇴근하라고 하고 내가 먼저 퇴근을 하려고 노력을 한다. (뭐 나는 널널해서 그런지도 -_-)

그래서 그랬는지는 몰라도 팀원들의 업무 집중도나 진지함이 조금 약해졌는지 팀 주간보고 때 보면 태스크가 툭하면 지연되고 팀 외부에서 우리 사업팀이 편하다는 이야기까지 나왔었다. 젠장

그래서 팀원들에게 각자 9시에 출근해서 6시까지 얼마나 일을 하는지 시간을 측정해서 무기명으로 내가 모르게 내 자리에 메모를 남겨 달라고 했다. 나 스스로가 해이해지거나 집중도가 떨어질 때 하고 있는데, 회의나 전화통화, 웹 서핑, 식사, 화장실, 담배 피러 가는 것 등 본인의 업무와 관계없는 것을 제외하고 온전히 일한 시간을 재서 알려달라고 했다.

평균 5.7시간이 나왔다.

아마 업종이나 회사나 업무에 따라서 느낌이 다르겠지만, 내 예상보다 평균 일하는 시간이 더 많이 나왔는데 팀원 중에서 개발자가 있다 보니 시간이 더 많이 나온 것 같다. 그리고 내 경험에 의하면 의식적으로 시간을 재면서 일을 하면 업무 집중도가 훨씬 높아지기도 한다.

근무시간 스스로 측정하기

내가 팀원들에게 근무시간을 스스로 측정해서 알려달라고 요청하면서 했던 얘기는 9시부터 6시까지 근무시간에 집중하자는 이야기였다.

사람이 8시간을 집중해서 일하기도 쉽지 않을뿐더러 8시간을 집중해서 진지하게 일을 하면 자신의 목표나 성과를 위해서 계획된 업무를 기한 내에 모두 해낼 수 있다고 생각하기 때문이다.

나는 5.7시간이라는 정보를 가지고 팀원들을 괴롭힐 생각은 전혀 없다. 뭐 물론 유혹은 느끼지만. ^^;;;
다만 가끔씩 팀이 긴장하고 진지해야 하고 집중력을 높여야 할 때는 팀원들에게 다시 요청을 할 것 같다.

이 방법으로 팀원을 갈구려는 사람들이 있다면 말리고 싶다. 여러 번 해보면 스스로 알겠지만 일의 집중도를 높이기 위해서 자극을 주기 위한 방법으로 사용해야 하지 근무하는 매일 시간을 재다 보면 이것도 사람이 하는 일이라서 매너리즘에 빠지고 효과가 떨어진다.

업무시간의 량보다 질을 높이기 위해서 자극이 필요할 때 가끔 한번씩 써보기만을 권한다. 단, 스스로 평가를 해야지 옆에서 누가 시간을 재거나 하면 팀원들의 반발만 사게된다. ^^

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TAG 근무시간, 집중도, 팀 관리, 팀장

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전 직장에서 '업무 몰입도 향상 켐페인'을 계획한다는 소식을 전해 들었다. 관행적으로 행해지는 야근이 직원의 자기계발,건강관리를 방해하고 창의력/역량 발전을 가로막기 때문에 근무시간 중 업무 몰입도 향상을 위한 켐페인이 필요하다는 것이었다. 개인적으로 인위적인 켐페인을 별로 좋아하지는 않지만 문제의식 자체엔 큰 공감을 표명하고 싶다.살다 보면 주객이 전도되는 현상을 많이 만나게 되는데 직장생활에서 나타나는 대표적 주객전도 케이스 중 하나가 야근에 대..
2008/10/08 18:27

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